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O2O团购地推 O2O地推员经验分享

2016-01-15 15:04 来源: 站长资源平台 编辑: 佚名 浏览(741)人   


  O2O团购地推,能走出落地之困么?
  O2O团购地推 O2O地推员经验

  过去一年,各种O2O的地推活动五花八门,烧了大把的钱,投入了巨大的人力、物力,可惜收效甚微、乏善可陈,成了行业发展的最大瓶颈。不少从业者对地推的理解,还停留在初级的阶段,去年最火的文章也莫过于如何把传单发出40倍的效果之类。笔者曾在《唱衰O2O的人忘了,团购巨头悄然成为一站式O2O平台》一文中提到“目前很多的O2O地推无组织、无纪律、小打小闹、制造噱头,与团购团头相比还处于刀耕火种阶段。”有对比,才会有差距!O2O从业者不妨以团购的地推管理经验为鉴,做一番反思。

  “地推”最早起源于阿里巴巴等早期电商网站雇佣一批销售人员推销B2B业务,在15年前,电商模式还被认为是行骗,笔者曾听一位阿里的老员工讲过,他曾去服装厂谈业务被人关门放狗咬伤过,故事是否真实待考,但当年地推难度可见一斑,与其说他们是销售员,不如说他们是电商的第一批布道者。团购把地推发扬光大,与对阿里地推的狼性文化的继承密切相关!

  团购主打的是本地化生活消费服务,主要依靠整合当地商户资源让用户就近享受优惠的商品和服务,正是由于这种“本地化”的特征,使得团购对于“地推”有先天依赖性,团购最早切入的“吃喝玩乐”市场,互联网化程度比较低,需要庞大的地推进行大力的引导。地推在团购中的战略作用绝不止如此,实际上地推乃是团购网站整合渠道资源、延伸消费品类、扩大市场份额的“杀手锏”,甚至成了“销售”的代名词。美团、大众点评、百度糯米、窝窝等之所以能从千团大战中活过来,均得益于坚实的地推力量。美团COO干嘉伟曾说过,一开始地推是揭竿而起,乱打一气,但正规地推部队业务动作一定要标准,就像拼刺刀、走阅兵一样对每个动作要反复操练,这样才能提升效率;美团的地推素来剽悍,有“地推铁军”之称;而与之对标的糯米等也组建了强大的地面推广部队与之抗衡;而很多O2O地推与之相对则更像是“草台班子”。具体对比如下:

  (一)团购地推是做渠道,O2O地推是吸粉。地推在团购业内称作“直销”,即招聘的是全职销售人员与商户和用户直接打交道做业务。地推职能除了拉客户、做客情之外,还要进行门店维护,上团购新品,覆盖商圈商城等等。反观目前大多数O2O地推则以扫码为主,让潜在用户关注公众号、下载APP、注册账号并下单等,地推任务比较单一,渠道的渗透能力也很浅,不少O2O公司为了节省人力成本,更多的是雇佣临时的兼职人员或者第三方地推,既不能保证执行力,对于刷单、做假数据、对补贴中饱私囊等地推界的“阴暗面”也是防不胜防。

  (二)团购地推下的是苦功夫,O2O地推玩的是花活。在团购中,地推的努力远胜过于技巧,地推人员的硬性要求是“脚勤”,地推人员对所辖片区进行地毯式拜访(俗称“陌拜”和“扫街”),一次谈不下来再来一次,两次不行换另一个上,循环跟进,直到团队拿下单子为准。并且由于团购的模式同质化现象严重,很多地推人员要与商家博弈,谈扣点,与店家签订独家的合作协议。而过去一年的不少O2O项目则挖空心思出点子、玩花活,有“强利益刺激”地推(送给用户包装精良的礼品和红包等)、“强感官刺激”地推(如比基尼美女、斯巴达勇士上大街求扫码等)、“弹窗式”地推(如在地铁、在会场突然亮出手机让人扫),以及“植入式”地推(各种无孔不入的二维码)。这些花样翻新的地推方式反倒不如以前团购的销售人员针对商家“笨拙”地推销来得靠谱。

  (三)团购地推是制度管理,O2O地推则是混沌式管理。在千团大战时,很多团购网站在各大落地城市设立分公司、各区域设立办事处对地推团队进行层层监管。对于地推人员的制度要求较严格,用户下载量、商圈覆盖率、物料派发数、单月销售额、客单价、留存率等都纳入到了KPI之中;地推人员的收入取决于业绩,除了底薪以外,门店奖和流水返现才是主要收入来源。严格的管理制度加上利益刺激,充分保证了地推人员的执行力。而很多的O2O项目的兼职地推人员在WIFI处卡位刷朋友圈,一些项目由于总部缺乏有效的监管,地推人员“吃空饷”,把上班当放风,物料发不完扔垃圾桶等怪相,不一而足。

  需要的强调的是,地推人员与坐班的职场白领的工作性质不一样,他们的办公室在客户的办公室里,这种流动作业对管理提出了更高的挑战,因为管理者压根不知道底下的人在哪里?在干什么?这些是不可见、不可控的“黑箱”。团购公司的经验是地推人员每天上交日报行程,月底用业绩说话,再加上分组PK赛,还有比地推人员谁的脸晒得更黑,谁磨破的鞋最多等等,以激发整个团队奋发挑战的斗志。另外,团购管理者还特别重视对地推人员的培训:在精神层面上,培养地推人员“不要命、不要脸”的狼性精神(胆子小、脸皮薄就不要做地推了),敢于去破壁,冲击更高的销量;在操作层面上,通过反复培训提升业务水平提升,对团购的产品熟练程度,以及“话术”的规范训练等等。新晋O2O创业者反躬自省,过去一年对销售人员做过几场培训?

  以上可以看出,无论是团购的地推,还是O2O的地推,其实和传统行业的销售管理本质上并无区别,抛弃O2O概念上的争执和困惑,业务上核心的东西与一般销售并无二致。过去5年,团购地推部队稳扎稳打、步步为营,已把团购培育为商家和用户习惯的消费方式;而在过去一年的,众多O2O项目地推任务单一、活动流于形式、团队管理松散,没有摸到地推的门道,栽了大跟头。当然也存在一些成功的O2O项目,比如携程、去哪儿的地推铁军等在全国各大火车站、飞机场、酒店发起的大规模的地推,占据大量市场份额,还是卓有成效的。

  留给O2O赶超的机会其实并不多了,随着新美大、百度糯米等团购巨头转型做“一站式本地生活消费O2O平台”,和很多垂直的O2O项目的产品线多有交叉,且不比较产品体验和融资水平,地推其实是实力最为悬殊的软肋,很多新的O2O项目若与团购巨头对阵,就像散兵游勇遭遇训练有素的职业化部队,其结局将不堪设想。当然,笔者并非要“褒团购而贬O2O”,团购地推也有问题,比如人海战术导致人力成本巨大,团单模式也比较落后导致地推人效降低等也是亟待克服的痛点,但O2O地推要懂得“取其精华,去其糟粕”,以便赶超团购业。

  一个 O2O 地推员的一年

  O2O地推 O2O补贴 O2O补贴战
  O2O 烧钱,竞争激烈的 O2O 特别烧钱。最近一年,生鲜 O2O 这条赛道上挤满了参赛者,天猫喵先生、天天果园、顺丰优选、苏宁苏鲜生、京东生鲜、一米鲜、许鲜、爱鲜蜂、拼好货、每日优鲜……这个行业补贴背后的动态逻辑是什么?一名地推员为我们做了还原。

  我是廖望(化名),一名 O2O 行业地推员,有一年多的生鲜 O2O 地推经验。

  外界说,O2O 疯狂补贴很疯狂。事实是,各个公司每一次价格变动,背后都是一道收益最大化的数学题。

  O2O地推 O2O补贴 O2O补贴战
  一、加大补贴与控制成本之间的平衡

  各个公司成立初期,一定会有一道选择题,到底是加大补贴求快速扩张,还是把控成本求公司持续发展。除了在这中间找平衡,还得考虑供应链及潜在的对手。

  2014年 下半年,在辞掉了一份半事业单位性质的工作后,我加入了一家生鲜 O2O 公司,任职 BD 岗,主要工作是在北京高校内做地推,考核指标就是用户数和成交量。

  那时候,O2O 的概念很火,参与者不多,大家补贴都还很理性。我们做校园推广,除了重大节日,基本不补贴。

  公司人不多,每天负责地推的人几乎出动去发传单,讨论最多的就是在加大补贴与控制成本之间找平衡。

  加大补贴,可以快速获取用户,不过成本支出也会快速增加。比如,2014年 双十一 期间,我们搞活动,3.99 元卖柚子,在三个学校能带来 1000 多个新用户。减少补贴,利润有保证,但用户增长就下降到了一两百单。如果出现新对手,还大力补贴,那我们的日子就不好过了。

  即使这样,作为 BD,也不希望一直搞促销、补贴。一来,用户对补贴习以为常后,不促不销,日常的推广压力会很大。二来,公司在发展期还没有太多专门的采购人员,一直做活动,供应链肯定跟不上,影响品牌形象,日后推广还会受影响。

  最终,除重大节日,我们基本不做活动。

  我们也并非盲目自信。学校的水果摊价格还是比我们贵。学生本身对价格敏感,有便宜赚,自然一传十、十传百,在北京的一所高校食堂一天,可以发出去上千张传单,有接近 200 人下单。

  这样一来,商品层面,我们基本不赚不赔。

  二、跟进补贴力度与毛利之间的平衡

  初期扩展,遇到竞争对手,摆在你面前的就是一道问答题——对手补贴,跟还是不跟?这时候,要考虑的就是在补贴力度与毛利之间找平衡。

  进入 2014年年 底前后,我们开始拓展更多的学校,遇到了一些竞争对手。我的工作又多了一项——市调,向运营同事反馈对手的优惠力度,帮助他们及时调整优惠政策。

  这时候,公司开始讨论新的经济账了——跟进补贴的力度与毛利之间找平衡。相比于上笔帐,这笔帐就更难算了。

  补贴力度太大,用户数、成交量提升,但很可能伤敌一千,自损八百。补贴力度太小,成本可控,利润有保证,但很可能让对手抢走用户。这时候,对手的补贴政策还有可能难以预测。再加上,实际的情况是,每一家公司都有占优势的区域。

  不过,如果把这些要素拆解,就好算很多了。

  在北京一高校,靠发传单,我们平均每天可以成交 100-200 单,在 2014年 圣诞节期间下单送苹果,则可以达到 800 单,新客能达 400 单。这时的竞争对手里,有的成交量要多一点。

  竞争对手的补贴自然会影响我们。我们的策略是见招拆招,保持自我运营节奏。根据对手的补贴力度调整优惠幅度,基本持平,个别品类略低些。比如,有一天,一个竞争对手的香蕉卖 5.99 元一份,买一赠一。我们反馈给运营的同事后,价格随之调整到 2.88 元一份。学生手里的钱不多,更愿意一份一份的买。

  当时我们还没有自己的销售系统,接入的是第三方销售系统,只能做减价优惠,其他功能也是都不支持的。有时候也会比较被动。

  当然,我们的补贴力度也会直接冲击对手,对方补贴力度似乎也有意加大了。比如,某竞争对手上买一赠一的品类从 3 个增加到了 6 个。

  不过,一味的补贴也不是办法,这会影响公司的利润,最终影响公司的持续运营。

  后来,我们有针对性地制定了产品定价策略。在我所在公司的平台,水果分为几类。像苹果、桔子、香蕉这样的水果,学生最关注,还熟知价格,我们就亏 5%卖,学生自然买买买;像脐橙这样的水果,我们就正常卖,用户顺带就买了;而像榴莲、进口水果,我们就保证一定的毛利卖,买的人也还是不错的。

  不过,一般情况下,只有 5%的人只买苹果这样的水果。算下来,商品层面,我们其实是能平衡好的。

  最麻烦的就是不同学校的差异化推广。因为对手在不同的学校发展也不一样,我们的补贴也有侧重。比如,占优势的学校补贴力度就会低一些。直到现在,差异补贴都是精细化运营的策略之一。

  三、对手疯狂补贴与自身战略的平衡

  后来者总是希望通过补贴,快速抢夺用户。这时,摆在你面前的就是一道判断题——这种补贴真的会有效么?这道题并不难答,没有威胁到公司战略的,都是可以侧面突围的。

  商圈市场是我们后来的工作重心之一。它完全不同于学校,发传单基本没有用。带兼职地推人员去扫楼,也成了我这个阶段的工作重点之一。

  拓展新的用户群体,补贴的政策也随之调整,从之前的满减,变成了用户下单送水果。白领对价格没那么敏感,图方便,在意水果品质,现场检验,眼见为实。

  这个补贴思路一直持续到现在。即使到后来出现了疯狂补贴,我们的策略也是基本不跟进,按照自己的节奏来。

  对手疯狂补贴的压力还是来自国贸、望京 SOHO 等商圈。这里的用户又被惯坏了,这里一直是疯狂补贴的重灾区,扫码就送咖啡或者几个大芒果等水果,补贴力度接近 20 元。

  再加上金融人士高冷,本身就不愿意接受新事物,这里的订单要远少于中关村。中关村方圆一平方公里的区域内,扫楼一天能有大约 1000 单,国贸的数据刚开始则只有几百单左右。

  订单数量少,直接影响到兼职的稳定性。中关村兼职人员的收入能达到 200 多元,国贸的兼职人员收入可能就只能达到 100 多元。

  当时,公司也及时对 BD 部门的考核指标进行了调整。除了拉新量,销售额、客单价、留存率等也被纳入考核。兼职工作人员的考核指标也基本类似。

  收入较低的员工很有怨气,不过,我们很快发现了从地下车库爬楼梯到办公楼的可能性,业绩提升了,怨气自然消减了。

  对于生鲜 O2O 公司来说,补贴只是手段,最终还是要服从公司的长期规划和战略。对手想要通过高额补贴抢用户,往往很快就发现没有效果,除了刷数据,意义微乎其微,不会一直这么烧钱。

  烧钱补贴,跟进并没有太多意义。现在,当时疯狂补贴的那些公司,很多都消失不见了。随着单量的不断提升,公司们反而对供应链的话语权增强了,能拿到更低的价格,获取更大毛利,有更多资源调控、优化价格。

  四、业务扩张与盈利之间的平衡

  其实,创业不是一份答卷,永远没有满分。摆在最后的一道题都是如何让公司获得最大盈利。是时候回归商业的本质了,别忘了利润= 销售额-成本总和。

  2015年,主打水果 O2O 的公司间的竞争也进入到了胶着期。我们已经基本完成了城市核心区域的全覆盖,重点调整到了线上推广,补贴及各种资源也在往这方面倾斜,线下的补贴力度逐步减小。

  我们成立了专门的线上 BD 团队,负责与互联网知名品牌合作。比如,与饿了么积分商城达成合作,用户可以兑换水果优惠券;与墨迹天气合作,在不同的季节推荐不同的水果。相比于线下,线上的拓展速度更快,成本更低。

  地推的工作重点调整为维护老客户,比如我们会搭建用户群,维护老用户,鼓励他们参加团购活动,帮我们拉来新客户。我也晋升到北京地区 BD 负责人,带领上百人,负责北京市场、供应链、BD 工作,工作重点也转到搭建更高级别的供应链。

  上述这些桥段和策略,与电商时代的优惠如出一辙。毕竟,他们的本质都是商业,互联网和移动互联网只是提升了效率。在未来,你看到的还可能是一样的。

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