创业经验分享 盘点创业失败教训

　　一个90后创业者血与泪的教训

　　我是一名90后，现在是一家移动互联网创业公司里的一名员工。如果回到2013年的这个时候我的名片上印着是“为你爱”创始人兼CEO。现在的我却背负了一身债务，每月为了还债整夜辗转反侧。

　　提到90后创业者大多数人一定会想到，大象创始人刘克楠，脸萌创始人郭列，Segmentfault创始人高阳，以及泡否创始人马佳佳。至于像我们这样的创业者who care？说实话在国内的创业圈子里，失败者是没有发言权的。我走出这一步也是深思熟虑，我希望那些90后创业者看过这篇文章以后能够对你们有鞭策。

　　2012年初我实习进入了一家传统的玩具经销商企业，在公司担任浙江省的sales work。工作需要长期的在外出差，虽然忙碌但是对于当时的我来说收入还是比较可观的。

　　母婴行业是一个非常泛的行业，产业链非常庞大也很复杂。食品，制品，儿童用品，妈咪用品，童装，床，棉制品，玩具，孕装等。每一块再细分下去种类繁多，款式多变，产品质量参差不齐，大小工厂遍地都是。而且它们的渠道也比较复杂，最原始的是工厂出货给大经销商，大经销商分发给小经销商，最后供货到婴童店。

　　如果你想把你的产品放到婴童店卖，你必须遵守原有的游戏规则。你当然可以尝试自己建立团队去销售你们的产品，但是你要知道光一个浙江省就有4000-5000家婴童店。婴童店老板跟当地经销商又是多年的合作关系。一般的工厂很难进入婴童店。所以造就了很多工厂直接做线上的直销。导致了目前电商领域产品种类非常多，而且同质化严重。而线下的实体门店受到电商的冲击以后销售额惨淡。他们没能力直接跟工厂合作，也不懂得如果利用互联网。所以到头来还是走老路。把不赚钱的砍掉，赚钱的做促销。

　　这个时候对于消费者来说婴童店产品选择余地变得越来越少。但是像宝宝洗澡，早教，游乐园又不得不去实体店消费。你来店里次数多了肯定要买东西的，所以目前来看传统婴童店一时半会儿死不了。而线上的情况又是产品种类同质化严重，价格参差不齐，服务无法保障等。所以我们当时判断线上跟线下结合的趋势是必然的，我们认为这样的模式是有很大机会能做大做强。后来我们也看到了国外有一个Zulily母婴闪购网站刚刚拿到D轮8500美元的融资。这样也给予我们极大的信心，我们决定准备半年开始创业。

　　2013年中旬我们开始全职创业了，当时的定位是“为你爱”每天上午10点准时为用户推荐数款精选母婴产品，十几种线下的婴童服务。考虑到当时东拼西凑借来的数十万，我们定位先做一个地区的市场。一方面投入一定资金在本地的线上渠道做广告，另一方面通过跟线下商家合作做地推。当时认为做起来的几率还是非常大的。

　　团队方面我负责接触供应商、商家合作以及公司的管理。合伙人负责网站的运营，后台维护。事实证明我们“too young, too naive”。

　　第一个问题就是传统广告太烧钱了回报率又低。第二个问题是供应商热卖主流的产品不愿意供应给我们。第三个问题是婴童店更加愿意跟美团和糯米这些大流量商合作。第四个问题是网站的用户体验不太好。

　　开弓没有回头箭，问题总要解决。

　　针对第一个问题我们开始尝试精益的广告投放，配合第三方一起投放，找同行去互换资源。针对第二个问题我们减少推荐产品，主攻一两款单品争取把量冲大。针对第三个问题在婴童店的分层方式做了一个调整。后来确实开始有一些起色，每天日均一千元的销售额，好一点有三四千元。紧接着更大的问题是我们快没钱了，更加看不到盈亏平衡的日子。那个时候对天使投资人和VC没什么好感，也不懂得如何去跟投资人交流。有一次去上海找一个在硅谷做天使的台湾人Tom，当时他赶着飞回美国。我就厚着脸皮把商业计划书塞他包里。后来给他发E-mail问他能不能给项目一些建议也没回复我。确实有几个比较感兴趣的投资人，但是聊来聊去一直在观察我们的情况。

　　最后两个月销售额开始下滑，资金链几乎要断了。我们开始发不出工资，导致走了两个团队成员。通常成功的创业故事是这个时候获得的一笔投资。很遗憾的是上帝没有眷顾我们，项目坚持了半年多时间死掉了。其中的滋味不言而喻，现在我已经坦然接受了这个现实了。世界上没有如果，我也不会对自己当时做的事情做否定。这里想给90后创业者一些中肯的建议。

　　CEO要像个产品经理

　　就拿我的项目来说，网站的模板设计，视觉体验，操作体验，产品展示，网址等都是不合格的。创始人开始创业其实就是一个产品经理，好好雕琢你的产品。

　　不做机会最大的，只做自己擅长的

　　创业者应该明白自己的资源都分布在哪些领域，项目启动以后需要找哪些人，需要利用到哪些资源。而不是道听途说，盲区进入一个蓝海甚至红海。

　　团队成员要互补，愿意牺牲小我

　　前期的团队成员很关键，能力上不一定要很牛。但是必须踏实，必须懂得牺牲小我。价值观要一样，性格跟知识面上要互补。

　　不要用自己的钱，也不要借别人的钱创业

　　首先用自己的钱风险很大，我当时是比较傻的大家不要学我。而且如果有天使投资愿意投你也说明认可你项目，也能够获得投资人的指点。特别是互联网领域一定要专业一些。

　　学会整合资源，四两拨千斤

　　产品上线后无非就是推广的问题，除了深挖老渠道以外。作为新生代创业者一定要学会自己建立游戏规则。唯一的一个标准就是精益尝试，通常会有意想不到的收货。另外种子期期的项目就不要考虑有广告预算了。

　　提高自己的情商

　　创业过程中会遇到各种各样的阻力，这个时候一定要经得住考验。要学会调整好自己的心态，团队不能有负面的情绪。调整好自己的心态，控制好情绪，观察别人的情绪，有必要时需要控制别人的情绪。

　　好的眼见，跟判断力

　　创业者要跟着趋势走，学会在风来临之前站在山顶。补充自己的知识面，扩大自己的人脉圈。这里涉及到信息获取问题，很多真实的信息都在一些大佬手里。创业者学会跟他们做朋友，同时提高自己。

　　文章最后送给大家一句话。骏马总是迎着暴风骤雨奔跑；冬青总是傲着严冬冰雪矗立。Good luck!!!

　　嘀嗒拼车宋中杰：900万美元烧出来3大创业教训
　　

　　见到嘀嗒拼车创始人宋中杰，先从他900万美元的创业教训说起：嘀嗒团购。

　　嘀嗒团诞生于2010年7月，当时千团大战打得正酣，嘀嗒团上线半年曾经做到行业第三：16个城市、15%毛利率。随着千团大战的纵深发展，嘀嗒团坚持3年半后淘汰出局。

　　宋中杰总结为3大血泪教训，这也成为他做嘀嗒拼车的第一战略点：

　　1、要拼速度。做嘀嗒拼车，不到8个月时间，融了A轮、B轮、C轮共1.3亿美元。

　　2、要拼用户第一。让用户爽，司机才能更爽。

　　3、要拼产品和技术。现在，产品和技术占了员工数的一半还多。

　　结果是，今年拼车市场迎来大爆发，资本和巨头持续加码，滴滴顺风车、51用车、天天拼车等抢食拼车大蛋糕，嘀嗒拼车不是第一家上线的，但是，嘀嗒拼车以日均30万单和近1000万乘客处于行业第一。

　　如何打造拼车行业的爆品？分享经济能否成为下一个爆发点？

　　以下为嘀嗒拼车创始人宋中杰的案例口述：

　　900万美元烧出来的3大创业教训

　　嘀嗒团3年半经历，前后共烧掉900万美元，我总结出三大深刻教训：

　　一是移动创业必须以快为先。过去我们做团购追求精细化运营，所有流程都制定具体指标和投入金额，扼杀员工的积极性和创新能力，现在精细化全部让位于速度和规模。过去我们对市场认知差，2010年7月嘀嗒团上线时拿到IDG A轮融资，2011年底才完成B轮融资。反观拉手，2009年12月拿到天使投资，2010年3月拿到A轮融资，三四个月后拿到B轮融资，2011年1月完成1亿元C轮融资。当时我们认为吴波吹牛，后来才知道确有其事，等再张罗融资时已无力回天，使出吃奶的劲坚持3年半后被迫出局。现在我们融足够的钱保证快速发展，从去年9月A轮融资到今年4月C轮融资，8个月共融资1.3亿美元，成为拼车行业最短时间融资最高的公司。

　　团购崛起于PC时代，火拼4年才确定“721”三强格局，打车仅用2年确定两强争霸格局，我们预测1年内将确定拼车市场格局。在市场格局确定之前，我们保证核心团队的稳定性，嘀嗒团时代5个联合创始人没有一个流失，他们有超过100年工龄和60年管理职龄，技术、市场、运营、产品分工明确，有利于保持公司驾驭能力。

　　二是必须拼“用户第一”。美团王兴最后成为团购老大，对我触动最大的是他的一句话“用户第一，商户第二”。王兴首先提出用户第一、商户第二、团队第三，而当时所有团购网站都认为商户第一，这个定位不同导致后续采取行动决策不同。我们为什么会认为商户第一，因为商户提供服务，只要找到好商户，提供好服务、好价钱，用户自然会来，所以我们花了大量时间、精力做提案，很多五星级酒店等大商户都与我们合作。结果美团快速跟进，但用户少是硬伤，美团为商户带来1000个用户，我们只带来100个用户，商户自然把美团当作重要合作伙伴。其中还包括很多利益因素，当用户与商户利益发生冲突时，优先解决用户还是商户利益，结果差异明显，种种不同导致最后团购市场排名不一样。

　　出行市场特点是供小于求，远未达到饱和状态，乘客打车难是现状，即使滴滴推出专车、顺风车等服务也不能完全满足乘客需求。我们坚定认为乘客是拼车行为中的主角，加大对乘客的重视力度，乘客最大痛点是便宜，拼车对用户产生巨大吸引力，各种补贴下来，价格是出租车的1/2，堵车时价格优势更明显，预付费机制使用户无需分担成本，堵车不会导致加价情况发生，而Uber价格上升；其次是方便、舒适，拼车体验优于出租车且与专车相差无几。同时，乘客可以随时取消订单，但不允许车主取消订单，车主经常抱怨没接到订单，我们以优惠、补贴油费和停车费的方式抚慰车主。

　　三是先拼产品和技术。我们做嘀嗒团时走过很多弯路，成为再次创业的宝贵经验，犯过最大的错误是不重视产品和技术。

　　现在团队不到100人，一半是产品和技术人员，并投入大量精力，创业第一天确定满足所有拼车需求，产品定位以出行为主，社交为辅，只做具备社交功能的出行，除了上下班顺路订单，车主还可以接临时订单，反观部分同类产品过于强调社交功能，变成出行社交工具。我们密切关注滴滴顺风车的一举一动，尤其是产品动向，真心认为其第一个版本难用。

　　我为什么死磕拼车？

　　2010年7月，嘀嗒团正式上线，同年12月，我们开通16个城市，毛利率超过15%，成功跻身行业第三，竞争对手只开通2到4个城市。后来，加速扩张导致服务失控，遭到用户大量投诉，我们被迫踩急刹车。同时，团购行业持续上演烧钱大战，与竞争对手动辄上亿融资相比，我们前后共融资900万美元，坚持3年半后，美团、点评、糯米占取前三强，我们排名靠后意味着离出局不远，于是开始考虑转型。

　　P2P金融、在线教育，家政O2O、出行都是看好的方向，讨论N次后拍板进军出行。之所以选择出行领域，主要基于三大考量：一是市场空间是否够大，上述四个方向都满足。二是市场是否具有爆发性，我们认为家政O2O爆发性较弱，在线教育更弱，P2P金融爆发性强但最终放弃。金融与团购类似，用用户现金流去滚动发展，如果资金流动跟不上增长速度，容易陷入欠债等尴尬境地，尽管互联网金融市场潜力巨大，但风险控制是不可避免的薄弱环节。三是是否与移动互联网结合紧密，现有移动应用都是PC产品在移动端的延伸，没有真正运用到移动互联网地理位置和通话的特征。权衡再三，出行成为我们创业的首选方向。

　　出行是个大市场，全国公交、地铁日均出行量高达2.2亿次，全国130万牌照出租车，日均25到30订单，订单总量达4000万，黑车与出租车具备同等运力，保守估计，出租车和黑车日均订单达7000万。同时，出行领域诞生租车、专车、代驾等模式，在出行模式的选择上，我们把付费出行竖着切一刀，分为带司机和不带司机两种模式，前者是租车性质，后者是出租车性质，代驾介于二者之间，考虑到租车频次低且代驾市场小，我们优先选择带司机模式。

　　选定带司机模式后，我们再横着切一刀，分为B2C模式和C2C模式。Uber和易到是B2C专车模式，作为移动互联网出租车公司提供专业出行服务，而我们没有独特资源，所以只好采取C2C模式。

　　保守估计，拼车市场日均订单1000万到2000万次。拼车是空白市场，用户每天上下班至少使用两次，属于高频消费，行业爆发性强，而且具备与移动互联网天然结合的使用场景，我们认为拼车倡导的共享经济模式威力巨大。

　　拼车+社交能成为一个移动入口。去年3月，我们正式创办嘀嗒拼车。

　　第一背后：拼车的强痛点不是补贴

　　从现行法律层面讲，专车确实不合法，拼车则是一个新事物，没有任何法规限制，属于模糊定义。同时，政策层面也偏向鼓励和支持，比如去年1月北京出台小客车合乘指导意见，即以非盈利目的的拼车可以合理分摊油费、过路费、停车费，打破过去一收钱就黑车的认定，北京市政策起到示范作用。

　　决定涉足拼车领域后，我们内部有两种产品模式：一对多和一对一，即顺路小公共和顺路出租车。当时认为一对多符合主流拼车形态，一趟顺风车可以带多名乘客，按座位收费，于是拍板采用一对多模式。去年5月，嘀嗒拼车一对多模式正式上线，结果在北上广推广时遇到很多问题，根本原因是效率低下，同一时间同一线路凑齐多人难度很大。

　　我们意识到一对多模式存在严重缺陷，加上7月天天用车率先上线，正是采取一对一顺路出租车模式，于是加快开发节奏，终于赶在10月20日正式上线，成为第二个采取一对一模式的拼车玩家。

　　为确保顺利上线，我们提前在北京划定望京、国贸、三元桥三个核心区域招募车主，招募150名车主后才开始推广用户，为吸引新用户使用，我们开出首单5毛充当30元的优惠条件。尽管如此，嘀嗒拼车上线后第一个月非常痛苦，第一天只有9个订单，前两个星期日均订单维持在几十至一百单，我们甚至怀疑模式是否可行，之后情况开始好转，12月北上广日均订单突破1000单，今年2月16日日均订单成功破万，逐渐走上发展快车道。

　　我们认为只有专车服务才有不同档次不同定价，所以车辆没有经济型、舒适型和豪华型等级之分，所有车辆定价都是经济型最低价，用户可以拼到宾利、玛莎拉蒂、劳斯莱斯、特斯拉，自然感觉超值，反观其他拼车应用，用户必须付高昂费用才能拼到豪车。

　　目前我们在全国18个城市开展拼车业务，日均订单超30万，其中北京日均订单超10万，在拼车领域处于绝对第一的领先优势。我们认为补贴不是市场制胜的决定性因素，关键在于产品自身的吸引力，要知道滴滴顺风车补贴比给我们都高，短期内通过补贴来扩大规模，到达一定规模后进入常态化竞争。我们经常看到乘客和车主同时安装3个以上拼车应用，首单优惠激发用户使用积极性，新鲜劲过后，哪家拼车应用体验更佳，更能帮助用户最短时间最高效率拼到车，才是用户首选。

　　我们牢牢抓住刚需、高频、低价三大产品核心，以最快速度发展更多车主和乘客，使响应速度优于竞争对手，目标是1分钟内叫到车，同时加大补贴力度，没过多久便成为市场第一，蝴蝶效应和网络效应由此展开，用户口碑自然而然传播开来，使竞争对手毫无招架之力，现在已发展车主70万，用户近1000万，业绩每月翻倍增长。后期我们完全不需要补贴来巩固优势，补贴反而越来越少。

　　与B2C专车模式相比，拼车车主行为和驱动力发生显著变化。目前我们平台经济型车主居多，代表经济驱动力更强；舒适型和豪华型车主较少，他们对金钱不敏感，反而追求新鲜、好玩，环保也是车主拼车的驱动力，未来这一比例将不断提升。在拼车行为中，车主互助出行成本与车辆本身关系不大，尽管宝马、奔驰比桑塔纳更耗油，但车主真正花费的是时间成本，而不同车主时间成本千差万别。

　　传统专车、出租车是金钱换服务性质，乘客习惯往后坐，与职业司机聊天可能性不大；拼车则是互助出行方式，司机与乘客互相理解、尊重，乘客倾向坐前排，可以与司机谈工作、行业、家庭。拼车颠覆乘客坐车感受和氛围，使共享经济发挥更大威力。

　　奇葩商业模式：按颜值收费？

　　我们认为C2C拼车商业化比B2C专车更加多样化，专车商业模式无非是收份子钱、抽佣。我们采取统一定价体系，确保乘客价格最低，车主100%能接到活，所以天然可以抽佣。

　　当上千万车主网络建立起来后，我们可以延展出各种业务。比如从北京到天津，普通专车一趟800元，我们仅收300元，而且解决抛锚等一切运输问题，单价高抽成更多。

　　如果嫁接B2C服务，拼车走向盈利更为容易，婚车是典型的用车需求，比如你下月结婚，希望组织40辆奥迪A6红色轿车去迎亲，只要在嘀嗒拼车平台发布消息，从上千万车主中筛选合适车主，如果一辆车定价300元，我们能从中抽成。除了送人，未来拼车可向运送货物延伸，不用专门招募卡车、货车车主，直接使用现有轿车完成中小货物运输，而且价格便宜，比如现有快递10元，我们只收6元。

　　个性化拼车需求也是未来的营收来源。比如乘客指定乘坐特斯拉，我们制定加价5元的规则，平台收取3元，车主得2元。未来，我们打算出颜值标签，车主可以设置只接20到30岁、颜值8分以上（满分10分）女生，根据乘客颜值收取费用。以上都不是拼车最主要的盈利点，更大收费市场来源于汽车后服务市场，洗车、维修、保养、买保险、二手车买卖等业务均可涉足。易车网数据显示，汽车每年至少花费100元，1千万车主将产生100亿元商业化价值，如果获取20%利润能赚取20亿。

　　龚海燕总结创业教训：及时调整 多一些心狠手辣

　　在2014年的第一个月，龚海燕被一场突如其来的重感冒侵袭。往返奔走于医院和办公室之间的她面色显得颇为憔悴，不过，相比一年前的这个时刻，龚海燕的心情却要舒畅明朗得多。

　　去年的农历腊月28，来自新东方创始人王强的一个电话让龚海燕陷入深深的焦虑。彼时，辞去世纪佳缘CEO职务的她刚刚便投身在线教育创办91外教网不久，并获得天使投资人徐小平和王强联合真格基金一起投资的口头承诺，但正当律师已开始走流程的时候，王强却打电话称决定放弃投资。

　　王强给出的理由是，91外教所主攻的口语市场很小，没有大的发展空间。这对龚海燕的影响很大，一方面，要在春节期间紧急约见网易资本等其他VC筹集资金；更重要的是，毕竟王强是新东方打拼多年的口语专家，他的退出也对龚海燕二次创业的模式提出拷问。

　　箭在弦上不得不发，已经全面启动项目高调出发的龚海燕只能硬着头皮走下去，“项目不见得要那么早就去宣传，可能你搞几个月才发现，方向都没选对呢。”龚海燕后来反思说。而顺理成章，寻找新的创业方向也贯穿了2013年91外教的成长过程中。

　　“二次创业，我内心深处还是想切入一个比婚恋市场经济效益更大的领域，并最终选择了在线教育的英语口语这一块。王强临时决定不投资，也让我开始思考怎么样转型。”龚海燕在接受腾讯科技采访时表示，“一定要尽快去找到一个更有可能突破的风口。”

　　龚海燕在总结第一次创业经验教训时罗列了六点，包括控制成本、掌握先机、选择互联网之外领域创业等，其中一条便是，发现方向不对时要尽快调整。

　　随着对在线教育了解不断深入，龚海燕愈发意识到调整方向的必要性。她发现，在新东方所有产品中，口语需求只占全部需求的2%，中小学补课收入增长很快；而91外教不以应试英语为初衷的教学理念无法切入学生市场，目标用户基本上以分散的白领群体为主，市场营销成本太高。

　　造成这种现状的原因在于，龚海燕前两次创业的初衷都是从解决“自己的痛点”出发，如婚恋问题和英语口语差，在反思过程中，龚海燕逐渐转变为调研“别人的需求”来寻找新的创业项目。

　　通过和业内人士交流、充分的市场调研后，龚海燕最后决定进军K12（基础教育阶段）市场，并于去年11月正式上线梯子网，其定位是搭建一个中小学优质教育资源共享平台，提高老师和学生的工作学习效率，致力于去解决学生、老师、家长的痛点。

　　在线教育创业是场孤注一掷的豪赌

　　众所周知，在线教育领域创业异常艰难，龚海燕也已经看到过有很多刻骨铭心的教训。她总结了两种死的特别惨的模式：第一种是传统的教辅出版机构转型做互联网，模式比较简单、就是录制视频课，投入了大量人力物力，结果课程质量很难把握，也缺乏很好的销售渠道；还有一类做题库的，死得创业公司也不少，投入巨大，东西还没有做出来公司就已经资金链断裂了。

　　在线教育市场竞争激烈，地方利益盘根错节，梯子网又如何能冲出重围？

　　“现在我不会被各种各样的困难和阻力所困扰。别人跟我说不可能的时候，我都不会轻易的就被别人说服。”龚海燕说，“我是那种孤注一掷的人，因为我个人感觉在我身上就发生过很多奇迹。我曾经是在珠海流水线上的一个打工妹，到后来上北大，在到做一个互联网公司到美国纳斯达克上市，这在别人看来都是奇迹，但是对我自己来说就是一种可能。”

　　在龚海燕看来，曾经的成功经历也让她二次创业获益匪浅。首先，就是能获得更多投资人的信赖并获取高额融资。龚海燕说，对于大量的草根创业者来说，梯子网的模式是不能承受之重，前面三四年至少要五六个亿投进去，这是一场豪赌；还涉及大量线下行业的延伸，链条比电商还长，即便对于互联网巨头来说也是发展困难。

　　其次，龚海燕认为，梯子网目前没有任何地方关键一环的缺失，否则，对创业公司都有可能是致命的。比如91外教的销售是有短板的，在中国的市场上姿态太高大上有点不接地气。这些都在梯子网的创业中提供了警醒。

　　十年创业经历，让龚海燕在直觉、经验等各方面也更加敏锐。“第一次创业，我自己做了一个上市公司其实也是很偶然，一开始并没有确定公司会走到哪里去。但现在我自己是有坚定的目标，反应速度更快，对市场更敏锐，不是最好的方向，我们调整的非常快；整个公司也是选择的都是执行力最强的人，跟不上节奏的人都会被淘汰。”

　　目前91外教和梯子网全是新招进的员工，没有一名她曾经在世纪佳缘带过的老部下。十年的创业经历，也让龚海燕觉得自己很清楚公司需要什么样的人才。

　　“创业初期找的人不可能全是最适合公司发展的人，有一些人如果成长不起来，为了公司利益掌舵人需要心狠手辣。”龚海燕告诉腾讯科技，“我以前可能人情味比较重，有些人我认为虽然能力欠缺，但兢兢业业、人品也好，因此一直保留在公司——但现在我觉得，任何一个人，必须得做出成绩，给公司贡献价值。”

　　龚海燕在接受腾讯科技采访时坦言，梯子网将是人生最后一次创业，目前所有的精力都已投入其中，并期望在五年时间内收获成功。

　　“我是天生的乐天派，受父亲乐观基因的影响，对任何事情我倾向于把事情想得更好，而不是更糟。”龚海燕笑着说，“有的人做事情是从一想到十，然后觉得非常困难，不敢走出第一步，我是想到一就已经冲出去、跑到二觉得还有点不对劲的的那种人，遇到困难，我相信总是有办法可以去解决的。真的是有绝境的话，还可以转方向。”