价值50万的创业失败教训

　　价值50万的创业失败教训。

　　刘一凡曾创立一家名为“有客”的家居电商，并找来了两位合伙人作为创业伙伴。但在创业的关键时刻，其中一名合伙人小宋因遭遇追债而惶惶不可终日，并最终离开了这一项目。小宋的离开则让“有客”面临大量供应商资源的丢失，缺少供应链管理人才的“有客”在难以融到资金的情况下被迫关闭。

　　在与另一名合伙人小李商量善后事宜时，两人也产生方向上的分歧：小李希望用剩余资金将公司转型为母婴电商，但刘一凡并不看好，二人最后只得分道扬镳。

　　现在，刘一凡在一家资质较好的孵化器内工作，但他还不愿离开创业圈，他还是希望借助这个孵化器平台，补充经验，认识更多的人。在他心中，人脉还是创业最重要的资源，毕竟“人脉能弥补创始人在资源和知识上的不足。

　　以下为原“有客”创始人刘一凡口述，i黑马整理：

　　我在1990年出生，2012年大四时，我有过一次创业经历，做的是一个基于LBS的安卓新闻客户端推送工具，简单地从网站抓取信息推送到安卓设备上，里面植入一些基于LBS的同城旅游的商业信息，从中找盈利点。

　　做了一年之后，我也没拿到投资，把整个在大学里面攒的钱全都亏没了，于是我打算打工，重新开始。

　　之后我在一家东莞的小型投资公司学习了两年半。

　　这是东莞当地的土豪组成的投资公司，很多土豪家里有几代人传下来的资金，公司里有一些专业的投资人员，比较依赖外部资源。这个投资公司的副总裁是我大学老师同学，把我推荐过去，让我来负责做一些调研，做一些项目的整理，主要是互联网和传媒方向。之后我会以甲方投资方的身份参与一些项目，在其中做产品经理等角色(大学学的是计算机编程)。

　　我在这家投资公司参与的最后一个项目是一个商业地产项目，负责媒介公关。在项目装修阶段，我接触了很多家居装修行业的人。而且，东莞珠三角(东莞、佛山、江门)那几个城市是中国家居产业的重镇，之前也有接触很多代工厂，我发现家居这一块的利润空间比较大，决定从这方面入手二次创业。

　　策划做高性价比的家居电商

　　2014年是O2O装修产业集中爆发的时候(在北京已经火起来了，佛山则有一到两家)。所以我的第一个想法是能不能朝着这个方向走。但分析之后发现，O2O这种模式所需要的资源和资金太大，业务相对偏重，我们做不起来，于是决定换个方向。

　　2014年10月，我有了做家居电商的想法，对整个行业以及能够拿到手的家居供应商的资源分析后，我们认为最好的定位是垂直家居电商，并且瞄准年轻人群。

　　现在能看到的家居店或者是红星美凯龙，并不适合年轻人。尤其在北上广深一些城市，年轻人很难在网上买到适合的家具。宜家目前只有线上展示商城，没有物流配送。

　　我们的细分定位是“专注租房者家居”，希望给人传递出来的印象是性价比超高，针对20到35岁在北上广深打拼的人群。

　　我们在线上的展示方案完全围绕租房者的场景来设计，对线下物品进行图片拍摄，在线上进行模拟展示，这比宜家的样板房展示方法更加便捷，且更加宽泛。毕竟宜家样板房的概念是在针对买房者的格局，至少是一室一厅单身公寓的格局，而我们针对是更小的空间设计。

　　东莞的家居供应商一家基本只生产一种类别的单品，因此需要和多个供应商建立联系。我们从不同的供应商拿到单品，自己再进行组合摆搭。如果搭配的家具性价比得足够好，就能够设计出一个很经典的租房者的场景。

　　在挑货方面做得比较严格，比如说宜家一张39元的桌子，我会把同等价值范围的桌子(包括淘宝上的)都买到手，看看是什么样的。之后再到工厂里看批量生产的产品质量是否均衡，如果良品率太低，我就不选。如果质量是均衡的，性价比能够排到中等偏上的产品，才会收录到品牌商城里。

　　之后，我拉来另外两个合伙人。第一个合伙人是在商业地产项目的工作伙伴，他30岁，曾经做过家装方面的设计师，在行业里面有接近十年的经验，对家装布置、家居采购有经验，而且他是东莞当地人，对当地的家具供应商很熟悉，有人脉资源(在项目里主要负责场景设计和广东供应链关系的维护)。

　　第二个合伙人我的大学同学，毕业以后一直在地产广告业，在广告运营推广方面有经验，那时我想他的资源可以帮我们把一些产品直接应用到地产的样板房里去。

　　我主要负责产品，整个互联网产品的用户体验设计以及产品设计。我们三个自己出钱做公司，我做大股东。我们凑的运营资金是50万，2015年6月公司开始正式运营。

　　利润空间被压缩，埋藏巨大隐患

　　运营之后的第一件事就是要解决物流仓储的问题。我们已经调查过供应商现货比较充足，而且刚开始销量不会太高，加上家居厂自己就会提供仓储，所以仓储方面我并不担心。

　　在物流方面，我们和物流公司谈合作时发现了一个好处，因为我们定位在租房者家居，所以都是很小件的物品(小型沙发基本上就是最大体积的东西了，再大点的都是可折叠的拼装家具)，这样在一定程度上规避了家居电商行业的最后一公里问题。

　　扣除物流费用后，高客单价商品还能剩余一些利润。(比如沙发卖300-400元，花费50元物流费，自己还能剩数十块钱利润)

　　但2015年9月要扩充品类到低客单价的小产品时，我发现菜板、挂件这些二三十块钱东西没法再降低利润了。而且这些东西的主要供应商都在浙江义乌、金华这一片，我并没有这一地区的供应商资源。

　　另外，在做调研的时候，我看到其他家居电商的物流配送方式也是下单之后工厂负责发货，在金华和这些供应商聊这个事的时候，我发现这个模式在阿里巴巴上有一个更接地气的叫法叫“一件代发”。但做一件代发有一个代价，就是原本家居行40%左右的毛利，被压到了20%以内，甚至更低。

　　因此，做一件代发最适用于200元以上的大件家具，这样才有利润空间。但两百元以上的东西在的品牌商城中的销量是极低的，高客单价产品所需的用户决策成本更高。

　　而我更希望把我的品牌做成一个家居快销品，若都采用一件代发，把所有家具的毛利压缩到20%，就亏损了(扣除我的运营费就会亏损)。所以，这个时候我就只能动手准备提前融资了。

　　关键合作人出走，融资困难

　　那时我们有两个比较靠谱的投资意向。一个是南昌大学的老校友，他是一个跨国仓储物流公司的总裁，公司的年收入破亿。另一个是负责家装设计的合伙人介绍的投资。

　　但到了10月的时候，这位负责家装设计的合伙人(以下称小宋)突然出了问题。每天他都会接到4-5个催债的电话，催到他完全不想接电话，整个人的精神状态崩溃。

　　本来一开始我们三人共同出资50万，我出35%，其他两人出资32.5%，但小宋就一直没有把这个32.5%的款项上缴。他的原因是自己在兼着做小包工头，而工程行业是个压款特别严重的行业，他把钱都压在里面了。除了维护供应链关系，本来他还负责做场景设计的，需要修图，最后变成我主修图，再后来小宋虽然还能联系到，但不再过来了。

　　这样，我失去了很多家居供应商资源，而且这些资源几乎是本地很重要供应商资源，之后，准备一百件单品的目标勉勉强强完成了，其中有五分之一的单品毛利率在30%左右，剩下的毛利都在20%以下了。这比我们最早估算的平均毛利率40%低了太多。但是开弓没有回头箭，那个时候我们的官网都快上线了，硬着头皮也得上。

　　之后我自己又犯了一个错。双十一之前我们开了淘宝店，为了给店铺刷分就做活动包邮，很多新疆人买了厨房保鲜盒，新疆物流费用非常贵，卖一个就赔了2块钱。

　　再这样下去肯定不行，所以我必须去拉投资。之前有投资意向的那位南昌大学的老校友，却已经变了想法。另外一个之前的投资意向也随着小宋的离开灰飞烟灭。

　　这个时候我只能找投资机构。这时我的团队只剩下三个人，我做产品，一个做营销，一个是我拉过来做编程的兼职员工。风投统一给出的结论是团队太弱了。

　　他们还看了公司的供应链预算，我在供应链这方面没经验，这个预算是自己临时抱佛脚，用补习出来的供应链方面知识做出来的预算(自己去做数据调研，看书，以及参考了几个行业案例)。他们直接指出预算做得太糙，即使给我们三百万我们也不会花。

　　离开项目，找工作

　　融资失败后，我整个人处于一种非常焦虑的状态，过了双十二后，团队三个人在办公室里面基本上没话说，每天也不知道干什么，订单也几乎没有了。我自己还想过再用最后一笔钱试着做一次推广，但看起来也没希望了。

　　之后我跟我另外一个做市场广告的合伙人(以下称小李)商量善后的事。这时候公司账户只剩几万块钱，小李觉得这个团队还可以做一些东西，想转型做母婴服饰，我并不同意。

　　母婴这个市场已经是红海了，母婴的供应商非常好找，没有门槛。所以我认为，你如果不是这个行业里面有特殊资源的人，就一定不要碰。不过小宋坚持要试。出于情谊，我决定不把自己投进去的钱拿出来了，让小宋拿去做，并在前期帮助他做技术支持，我就离开了。

　　之后我在广州一家还不错的孵化器里面帮创业者做产品设计方面的培训，同时给入孵企业提供产品技术支持。孵化器的背景不错，有程序员大牛、IDG的投资副总裁等人。我的人脉都在江西广州这一块，希望能够保留这块人脉。再过一段时间，如果能够找到更合适的团队，或者可以重启这个项目，或者是做新的创业项目，我还不想离开创业这个圈子。

　　失败总结：

　　1.资历不足，无供应链管理经验

　　我之所以觉得有客是一个OK的项目，是觉得这个行业还没有多少品牌概念，如果有客的品牌能够建立起来的话，是可以有作为的。

　　但我的资历确实不足，如果要建立电商品牌必须要把供应链掌握在自己手中，包括仓储、包装等，把品牌的灵魂植入到你的产品里面，散发到每一个顾客手里，这才是最核心的东西。可惜的是当时合伙人走后，没有找到懂得供应链管理的人才。

　　2.团队不够齐心

　　我第一次创业的时候，自己一个人占的股权占了80%，其他股份只分给了几个技术骨干(没有扩大合伙人的话语权)，整个项目基本上是我一个人完全主导。导致的结果就是，骨干都不提出意见和建议，最后产品的流量怎么上都上不去。

　　所以这次我把股权按4：3：3的大致比例划分，相对来说接近平均了。但这次有些太相信团队的能力，相当于走了两个方向的极端。因此这次我觉得，对于自己还无法把控的资源仍不能太过自信。

　　另外有一点很考验创业者，那就是面对风险时的反应。我和我一个朋友聊天时曾设计了一个心理实验：

　　如果有一个盒子，盒子里有100个球，有一个黑球，摸到代表死亡;有一个红球，摸到就可以实现你任何一个愿望，剩下98个是白球，摸到什么都不会发生。问题是，如果让你抓，你会抓几次?我说我可能会抓30次(当时是10月份，小宋已经离开)。那个同学是一个很地地道道的白领，他说他可能也就抓3到4次。

　　我觉得这个实验挺考察人性的，我就回去问团队里剩余的两个人，他俩统一的回复是抓到死。当时把我吓着了，后来转型时我俩的选择也证实了这一点。我想，在面对创业或者说承担风险这块，我和小李还是挺不一样的。

　　所以，找到一个真正齐心的合伙人还是很难的。

　　注：应采访对象要求，小宋、小李均为化名。