互联网+企业转型要躲开哪些坑？

　　互联网+企业转型要躲开哪些坑？“互联网+”热潮袭来，很多传统企业特别是中小企业热切期盼踏浪前行实现转型升级。但由于很多企业本身缺乏互联网基因，对“互联网+”的理解或一知半解或片面肤浅，由此很容易形成认知误区，最后掉进“互联网+”的坑里。

　　在此，有必要对一些企业在“互联网+”路上的做法进行了一番梳理，希望能够厘清认知，减少盲目，更好地把握“互联网+”转型的本质。

　　误区一：电商平台就等于“互联网+”

　　很多企业和企业家都认为，把传统生意简单照搬到互联网上，或是实现原有业务的互联网平台化，就等于实现了“互联网+”转型。在这个认知误区上，很多大企业也不能免俗。万达电商失败就是这方面的一个典型案例。

　　万达集团资源丰富，万健琳财大气粗，再加上百度和腾讯的资金和资源，万达电商“腾百万”名头着实响亮，但无奈理想丰满，现实骨感。前不久，就有各种爆料消息称，万达电商之前投资的50亿元已经耗尽，腾讯和百度均已不愿意再投资选择退出，至此“腾百万”彻底散伙。

　　万达做电商的优势明显，但劣势在于缺乏电商基因，体型庞大，从决策到落地，不够灵活。言而总之，只是披着互联网的外衣的传统商业罢了。比如，万达想借助电商平台实现线下导流，但实际上其线下商户流动性很大，因而导流效果并不好。再比如，过去两年万达先后将购物场景下多种刚需行为模块嵌入飞凡APP中，旨在激活用户活跃度。这些模块包括停车、支付、抽奖和SP(促销)等，但拓客本质却是烧钱，换来的多是僵尸用户。

　　其实“互联网+”的本质，不是简单模块叠加，而是再造质变。对于广大企业来说，“互联网+”转型就是把互联网融入到传统企业的每个环节中，以用户为核心，设计并生产产品，从而砍掉低效率、不合理的部分，解决采购成本高、去库存化难、用户黏性不高等痛点。

　　误区二：“互联网思维”包打天下

　　随着“互联网+”热潮兴起，以简约、极致，迭代思维，大数据思维，平台思维为主要内容的“互联网思维”受到各方追捧，广大急于转型的企业也把它奉若神明。但随着市场竞争的逐渐深入，“互联网思维”也开始暴露了它的不足。

　　小米手机以“互联网思维”快速崛起，但近两年增速放缓且下滑趋势明显，主要原因在于，在消费升级和强调用户体验的今天，其原来赖以生存的“性价比”反而成为一种劣势。同时，小米之前所强调的去中间渠道的策略如今也遭受市场无情的抛弃，没有了稳定供应链的支持，小米手机产品跳票现象时有发生，同时产能不足已经日益成为制约小米的首要问题。

　　可以说，小米当前的困境直接折射了“互联网思维”的局限性。对于小米而言，成为互联网思维，败也互联网思维。无论互联网思维如何“神奇”，商业本质仍离不开生产、供应链、渠道这些不可或缺的环节。小米模式以及背后的“互联网思维”热度衰减某种程度上是当前互联网企业市场竞争逐渐回归商业本质的表现。

　　“互联网思维”确有价值，但它并不是万能的救命稻草，抓住了就能一夜蹿红或是起死回生。周鸿祎就说过互联网思维不是“万能药”。如果罔顾互联网思维的本质，迷惑于它的表象，盲目套用这个“万能公式”，结果只会适得其反。比如，只有互联网营销，却不修内功，没有过硬的产品和服务，没有良好的用户体验，那么成功来得迅速，失败也会来得更迅速。

　　误区三：盲目迷信“跨界创新”

　　“跨界创新”是很多互联网企业的标签，这背后是有资源、人才、思维和资本等方面的支撑才能实现的。比如，最早以QQ起家的腾讯建立起社交帝国，这几年又凭借微信这一号称超级应用的杀手锏进一步巩固了其护城河。在数量巨大的用户基数下，腾讯快速进入游戏以及移动支付领域，并迅速站稳脚跟并赚的本满钵满，这样在外界看似华丽的跨界创新背后其实是有相应的优势资源支撑。

　　而反观董明珠带领格力这两年高调进入手机行业，这样的跨界创新还是遭到了外界的一直看衰。原因很简单，作为传统空调行业的佼佼者，格力对手机领域却是非常陌生。对于外观设计、供应链、销售渠道等手机生产和销售的核心问题，董明珠并没有让外界看出格力在这方面的积累。如果单纯只是为了在开机画面上展示董明珠的个人形象，如果只是单纯地把手机作为格力空调的智能遥控器，这样所谓的跨界创新噱头大于实质。

　　其实，所谓的跨界创新，要么是两个业务之间存在直接或间接的联系，要么是在产品思维和市场策略上具有某种一脉相承的相关性。就如从QQ到微信，就是腾讯的社交应用从PC时代成功转型移动互联网平台。再比如从淘宝到支付宝，也是阿里巴巴在网购基础上而衍生的互联网金融创新。而一旦并不具备以上优势的企业如果一味追求跨界创新，甚至为了跨界而跨界，这中间一定会出现问题。

　　“互联网+”确有其自身魅力，但其背后的坑也不少。如果没有对其本质有深刻的认识，企业就很容易在“互联网+”转型的道路上本末倒置，导致“只见树木不见森林”。“互联网+”本身对于企业而言，其应该是手段而不是最终目的，要根据企业自身实际情况加以取舍和合理运用，才能取得“互联网+”转型的最大功效。

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