王兴的执念：一个数字背后的商业秘密

　　长达20个年度的股东信中，亚马逊创始人贝佐斯几乎每次都会强调一个词，自由现金流。这是股神巴菲特和贝佐斯共同推崇的“商业密码”，也是美团点评CEO王兴在多个场合提到的。对于它最主流的解释是：一个公司股票背后本质的价值，就是它能产生的自由现金流。

　　每个股民最关心的问题，不是现金流，也不是利润，而是自由现金流。贝佐斯说：一个公司的价值，是其未来自由现金流的折现，而不是利润。他在2004年致股东的信里写道：衡量亚马逊的最终财务指标，也是长期以来我们最想推动的，是每股自由现金流。

　　如果把同样的问题抛给王兴，相信会得到相似的答案。“美团点评对标的公司就是亚马逊。”

　　不急于盈利，多业务扩张等商业逻辑，美团点评走的路都与亚马逊有着相似之处。而如何计算美团点评的价值？按照王慧文的说法，对于美团点评这家复杂的公司来说，不可能是单一的估值方法，用不同的方法对各个业务估值后，再计算出这些业务的协同估值的溢价。而今日资本创始人徐新给出的答案是，Super Platform（超级平台）未来很值钱，美团点评是最好的例子。美团点评从现在的300亿美元估值涨到1000亿美金应该问题不大，时间可能在2020年左右。

　　当王兴和他的团队一次次把美团点评推向新的战场，成立七年，业务横跨团购、外卖、到店综合、酒旅、电影以及新零售等。未来可预见的那个“super platform”，就是王兴始终瞄准的靶心。

　　隐藏的数字密码

　　1997年，亚马逊历史上第一封年度股东信里，贝佐斯开宗明义就说：“如果非要让我们在公司财务报表的美观和自由现金流之间选择的话，我们认为公司最核心的关注点应该是自由现金流。”

　　2015年10月，美团点评合并后，并未急于盈利或者上市，反而丝毫没有停下扩张的脚步，在无边界的路上越走越快。“我们认为，自己花钱去做业务，增速比投资更快，投入产出比更好。”而美团点评一直坚持这种思路，这也得益于美团点评健康的自由现金流。

　　当所有人都在关心美团点评盈利问题时，有一个数字很容易被忽视，就是自由现金流。用最简单的一句话来解释，自由现金流就是公司可以以真金白银的形式全部分配给企业资本提供者潜在的最大回报。

　　这个数字之所以必须被重视，就是因为“自由”两个字。

　　企业在经营活动中产生现金流，在不影响公司持续发展的前提下，可供分配给企业资本的供应者，也就是股东和债权人的最大现金额。也就是说，企业经营活动赚来的钱中，扣除维持企业正常运转和保持企业竞争力的必要投入后剩余的钱。

　　以美团点评为例，加上新一轮40亿美元融资，公司目前的现金储备接近70亿美金。要知道，在过去两三年中，美团点评在酒旅、打车、新零售等新业务线上都进行了不小的投入。

　　正是公司良好的自由现金流，才给了王兴和团队强大的底气，也给投资人和股东吃了一颗定心丸。

　　至于新业务的扩张逻辑，王兴曾说，“战略上的业务判断，是What（做什么）和How（怎么做）的问题。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。从客户的需求出发，凡是跟吃和生活相关的事情，我们都应该考虑参与。”

　　他提出了三个观点，第一，解决的是真问题，还是假问题；第二，是大问题，还是小问题；第三，是新问题，还是老问题。是老问题也不要紧，关键是否有更好的新解法？

　　王兴举例说，住宿酒店方面，美团点评孵化了榛果民宿，因为民宿这个新的住宿形式是非常适合美团点评来做的，平台上有大量年轻的旅行者选择非标住宿。

　　王慧文坚信，只要投资收益率的逻辑在数据层面得到验证，美团点评做任何业务都不奇怪。他在给员工的内部信解释了对新业务的判断逻辑，新业务关闭还是加大力度投入主要依据三点：一、是否能以可行的商业模式提供更好的客户体验；二、基于试点的商业模式判断未来市场规模，如果不够大会考虑关闭；三、与既有业务之间的战略协同价值，如果未来市场规模不够大，但战略协同价值够大，可以考虑扩大经营，否则关闭，比如共享充电宝。

　　任性的超级平台

　　“如果你总盯着利润，尤其是像华尔街一样盯着短期的业绩，很多时候反而会做出伤害公司长期利益的事情。”这是贝佐斯一直强调的。

　　这也是美团点评至今未上市的原因。企业选择什么时间点上市，是一个很重要的行业思考，太早上市对充满想象空间的业务有非常大的伤害。因为开拓新业务或者做业务迭代，在公开市场会受到比较大的压力。

　　王慧文以2012年底的美团举例，“美团当时实现了盈亏平衡，就有声音鼓动我们上市。如果那个时候上市，我们会很难做外卖，因为业务变化速度非常快，烧钱很多，上市之后每个月做发展规划，同行就知道你要花多少钱了，这对于全新的业务是非常不利的。”

　　亚马逊，是一家非常不重视利润的公司。从1997年到2015年，亚马逊的市值涨了接近600倍，但是，这些年亚马逊的利润几乎就没涨过。

　　亚马逊之所以这么做，本质上就是因为，很多时候公司利润和股东价值、公司价值是相抵触的。所以，亚马逊在提高自由现金流上做出了很多努力，比如提高自己库存的周转速度。因为库存一旦积压，对现金的回流和运转是特别不利的。

　　而对于美团点评来说，王兴曾在多个场合强调“无边界”理论。这也是他在为提高自我现金流所做的努力，以餐饮为核心，在巨大的流量和用户量基础上，将触角伸向本地生活服务的各个领域，从而提高平台的整体效能。

　　随着商业格局的变化，超级平台上巨大的品牌效益和网络效益正在显现。

　　目前，消费者常用的APP不超过20个，不喜欢下载新的APP，因为记不住密码，所以流量越来越贵。新的APP获客成本在120~200块钱，如果要做到1亿~2亿用户规模，需要大量地烧钱。如果你的APP不在用户常用的20个里面，基本就没戏了。所以，超级平台（1亿以上的用户，每年使用八次以上）很稀缺很值钱。

　　用徐新的话说，“两个超级平台PK的核心是什么？就是用户参与度，也就是DAU乘以使用时长，这两点非常重要。”王兴认为，“从客户的需求出发，凡是跟吃和生活相关的事情，美团点评都应该考虑参与。”

　　为什么什么都得做？在徐新看来，只有你什么都做，才能把用户的时间耗光并养成使用习惯，否则没有被满足的市场就会被别人拿走，甚至侵蚀你其他板块的业务。扩品类本身就是一个增长的动力，从团购到外卖、电影、酒店、旅游、新零售等。其次增长的动力是penetration（渗透），电商的增长在中国市场是通过渗透扩品类，服务电商还刚刚开始，平均数不到5个点。所以基数很小，成长的速度会很快。

　　此外，超级平台还有个好处，可以不断在上面增加品类。美团点评虽然只有七年的历史，从团购起家又做了电影票、酒旅、外卖等很多品类。互联网最大的成本是获客成本和物流、配送成本。这两个因素的固定成本很高，可变成本很低，有非常强大的规模效应。所以平台要么做大，要么出局。

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