美团上市后首份财报背后，超级平台的场景生死战

　　美团上市后首份财报背后，超级平台的场景生死战。美团点评2018年半年报正式亮相，这也是美团继9月20日上市以来披露的首份财报。财报显示，截至2018年6月30日，美团交易金额已达到2319亿元，同比增长55.6%，营业收入较去年同期增长91.2%，实现翻番式增长。

　　收入倍增之下，美团在上市前后被反复点评的关键词“超级平台”，亦成为财报亮眼的最大功臣。

　　然而，必须指出的是，财报中也显示，“在排除优先股的特殊会计处理后，美团经调整后的亏损净额为42亿元，导致亏损的主要因素是美团持续加大投资新业务。”

　　简言之，尽管有超级平台加持，但美团依然还在“烧钱”。只是，这样的日子，或许不会太久。

　　超级平台，并非所谓的1+1>2的闭环

　　何为超级平台，在前不久德勤中国发布的《数字化生活服务市场生态展望报告》中，作出了一个评价“美团点评作为生活服务领域的超级平台，已经在人们日常生活所需‘吃喝玩乐行’等各领域打造了一个完整的生活服务生态。”

　　简言之，就是全覆盖、全包围。

　　而有风投女王之称的今日资本创始人徐新的定义则更为明确：，拥有一亿以上用户，每个用户每年使用频次8到10次以上，便为超级平台。

　　然而种种迹象表明，王兴的美团，其超级平台并非简单的将各种生活服务进行叠加，形成1+1>2的闭环生态，其构想其实是打破当下生活服务较为单一的同城场景。

　　怎么破？举个例子，前几日，央广网曾做过一则报道，谈及美团火车票不断发力，抢票成功率升级至最高可达96%。

　　其中，有一个很有意思的内容，即是“今年6月首创‘生活圈’模式以来，美团火车票陆续在成都、重庆、西安以及郑州、武汉、南京、广州等城市进行推出该项服务……正在进行中的郑州、武汉、南京、广州四城生活圈，也以4个核心城市带动河南、湖北、江苏、广东四省的出行需求。”

　　而这作为美团的一个其实并不太出名的生活服务，其实背后玩的“生活圈”概念里，就大有文章。

　　用数据说话更为有分量，在报道中提及生活圈业务推出后，“酒旅业务异地消费增势明显，生活圈转新火车票用户酒店订单占比提升51.7%，境内旅游业务的订单占比提升48%。同时，生活圈用户异地消费成交总额增速比去年提升24个百分点，远高于大盘用户增长。”

　　各种增长背后，其实就是同城生活服务的简单场景被打破。请注意，过去以同城场景为特征的生活服务，大多还是建立在存量市场之上的高转换率，而生活圈场景，则可以形成一个更为有效的增量市场。

　　由此，不难发现，美团在大力投入的摩拜单车、美团打车业务，配合上高铁火车票这样的短、中、中长距离的生活圈层堆积，所蕴含的目的。

　　持续加大投资新业务而形成的亏损，与其可能引爆的生活圈市场增量相比，就变得不再刺眼了。

　　场景生死战，超级平台的挑战

　　选择这样的进击路径，其实是美团这个超级平台不得不做出的抉择。

　　从半年报上看，美团完全符合徐新口中的超级平台概念——截至2018年上半年的前十二个月，美团年度交易用户总数达3.57亿人，较2017年同期增长30%。每位交易用户平均每年交易笔数达21.4笔，这一数字较2017年同期的15.5笔增长了38.1%。

　　然而，这并不等于高枕无忧。从团购起家的美团，一路成长的过程中，几乎在每一个进击的领域都遇到了拦路虎。

　　或者说，美团构建在以“餐饮”为中心的全方位服务上，其场景拓展到边界上，都有固有的小巨头在环视，而这些小巨头也在自己的垂直领域建立了优势，比如也在进军外卖的滴滴，背靠阿里的饿了么，生鲜领域的盒马鲜生，以及在美团另一重镇酒旅业务上众多资深玩家，如携程……

　　哪怕是在外卖领域，在1季度占据了59.1%市场份额（德勤数据），也同样不可掉以轻心。

　　美团的赛道上其实很拥堵，且大家都在超级平台方向进化，美团的选择必须出奇——在场景拓展上出奇。

　　这一点上，美团是有传统的。2016年，在从千团大战中突围而出的美团，选择了“到店餐饮+外卖+生态平台”的组合，结果在外卖领域快速形成了原本“吃”模式下餐桌场景的外延；2017年，美团再一次调结构，“到店、到家、旅游”成为新的便捷，增加的旅游开始剑指商务这个原有酒旅服务领域较少涉及的领域，也开始探索在同城之外的美团场景。

　　而吸入了摩拜、开启了网约车后，美团在之前的旅途场景中，探索垂直市场的方式，也将自身积淀的庞大生活服务网络也代入到了一站式的协同之中。

　　效果如何呢，王兴在之前的发布会上曾透露，去年美团日均订单量为1900万，摩拜的加入可以使消费者使用频率提高50%。

　　须知，收购摩拜，还是今年4月的事情而已。或许，总被摆出来的摩拜盈亏问题，比起它激活的短途生活圈服务频率来说，根本算不了什么。

　　这一切，都是同为超级平台的美团，在面对所有赛道上的对手们的竞争。与其简单的在赛道上按照同样的规则，在同样的场景下，去竞争存量市场的份额高低，不如另辟蹊径将赛道全部融合在一起。

　　然后，超级平台只要专注在一条综合赛道上跑，就OK了，而投入新业务有点亏损，烧点钱，也就不是个事了。

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