第二百三十一期 柳传志：联想一路走来的五个重大决定

访谈

　　回顾柳传志联想创业36年，曾经做过5次重大的决定，每次都帮助联想顺利渡过危机。

　　柳传志用行动指出，梦想和现实的桥梁应该如何搭建，总结他的过往经历，我们又应该如何吸取经验和教训呢？

　　1、小公司做事大公司做人

　　1984年，在北京中关村的一个小平房里，有10个来自中国科学院的中年人，召开了一次全体会议，宣告北京计算机新技术发展公司正式成立，这就是联想的前身！

　　公司的筹备过程非常简单，计算所的传达室里，开始了早期的会议，而40岁的柳传志就是其中的一员，正到四十而不惑的年纪！

　　在大部分人中国人眼中，熬到40岁柳传志有一份非常体面的铁饭碗，已经非常不容易了，没有必要再折腾了。

　　因为在那个时候，创业不是人们的第一选择！

　　也正是那一年，经济体制改革文件从中南海发了出来：“允许一部分先富起来”成为改革成了迫切需要。

　　此时投身创业浪潮似乎成为不可阻挡的历史潮流，万科创始人王石、时任青岛日用电器厂厂长张瑞敏，也是在这一年开始创业！

　　柳传志的种种创业的经历表明：他并非逼上梁山，而是顺势而为！

　　柳传志1944年出生在一个知识分子家庭，他的父亲刘谷书早年曾参加过革命，是国内最早的知识产权律师之一，在银行颇具人脉关系。

　　相比那些背水一战，放手一搏的草根创业者来说，柳传志的试错成本要低很多。就连柳传志也承认，自己在人生一些重要的选择上都得到了父亲的支持，不管选择科研，还是选择创业，都得到他父亲的指点。

　　日后联想的发展证明，柳传志显然更适合创业！他声音洪亮，精力充沛，富有感染力，他知道自己在科研领域缺少专注和激情。

　　他的志向应该是在商界。

　　另外他的性格当中还有敢打敢闯的一面。这也就是为什么在联想早期的创业当中，他能够独揽大权，带领联想杀出一条血路的重要原因！

　　2、海外战略三部曲

　　1988年1月张祖祥按照柳传志的指示，在香港开始海外拓展计划，此时的柳传志野心勃勃，他计划在6年时间内在香港完成三件事情：一是在香港成立一家贸易公司，形成里应外合之势；二是拓展新业务，进入个人计算机整合行业；三是香港上市。

　　这是他计划当中的海外战略三部曲，从日后的发展来看，这个战略在当时实属英明！

　　他让联想快速的打开了局面，并获得了足够的利润，通过香港公司卖货，省去中间商赚差价的环节，获得了15%的利润。

　　凭借柳传志的胆识，联想在香港开始代理美国的ASP电脑，同时捆绑销售自主研发的汉卡。同时联想拿下了在大陆销售的独家代理权，香港联想和北京联想里应外合，凭借规模优势，联想摇身一变从贸易商升级为生产贸易一体化公司。

　　自1997年起，联想连续8年占据中国个人电脑市场份额的第一位置，2005年联想收购IBM个人电脑业务，2014年从谷歌收购摩托罗拉移动业务，2018年收购了卢森堡国际银行。

　　3、坚持走贸工技路线

　　从2004年开始，批评联想的声音开始多了起来，批评的焦点聚焦在联想没有核心技术，这就像是一个污点，在联想身上挥之不去。

　　翻开联想的发展历史，贸工技路线并非偶然，联想曾非常重视自主研发，在柳倪之争爆发之前，柳传志负责市场和运营，倪光满富的技术和产品，两人分工明确，同仇敌忾，联想汉卡和286微机主板的研发过程，足以证明柳传志对技术的尊重。

　　1989年新年柳传志亲自率队到机场，等候从香港研发归来的倪光南，但是柳传志骨子里更像是一个商人，而非是工程师。

　　在联想创办之初，柳传志最大的渴望就是找到一条路，把计算机里躺在实验室的技术方案，变为成品卖出去变成实实在在的利润。

　　当联想开始进入了大规模发展，他们却选择了在最微薄的主板，生产和整机组装环节当中，处于整个利润链的最低端，这符合了柳传志海外战略三部曲的宏伟规划。

　　在他的眼中，中央处理器和操作系统这些核心部件，美国公司已经做得很好，联想没有任何优势，慷慨赴死不如在市场上抢得一席之地，田忌赛马的智慧给了他启发。

　　他决定将所有的资源集中在最擅长的地方，凭借ASP电脑的大卖，联想成了最大的贸易商。

　　4、联想改制

　　1998年计算所改制从千余人压缩不到百人，大部分并入联想集团，联想员工持股640人,改制第一年获得了30%的分红权。

　　2001年联想再次改革，员工持股出资2.3亿购买公司35%股份，中科院只有65%股份，此举让联想员工成为了股东。

　　2009年，联想又进一步改革，中科院将29%股权转让给泛海控股，从绝对控股变成相对控股。

　　通过三次改革，联想从一家国有企业变成一家市场化运作的民营企业，让联想焕发出前所未有的生机和活力。

　　在中国40年改革开放过程当中，能够从国有企业改制成为市场认可的企业，屈指可数，联想是少有的几个企业之一。

　　由于体制改革是一把双刃剑，没有硬功夫，往往难以独善其身，在摘掉红帽子的过程当中，很多企业家被扣上了国有资产流失的帽子，一方面要有对创业团队的激励机制，另外一方面又要把握好跟体制分寸。

　　柳传志杰出经营才能和国情的现实哲学结合起来，牢牢把握着时代的脉象。他内心很清楚，从长远来看企业的生机和活力，改制是必经之路，柳传志的长处在于他知道如何把握分寸。

　　5、确定接班人

　　办公室就是办人，柳传志曾两度卸任联想董事长职务，2005年他卸任联想集团董事长，杨元庆接棒。

　　2009年联想出现亏损，柳传志再度出山，在2014年香港上市，在上市两年之后，柳传志给自己的职业生涯画上了圆满的句号。

　　确定公司未来的接班人是件非常严肃的事情，从某种程度上来说，直接决定着这家企业未来的航向。

　　早在20年前，柳传志就已经在物色接班人，孙宏斌曾经是联想最有希望的人选，1989年联想成立企业部，迅速成为13个独资分公司，营业额达到了2400万元，他在20多岁的时候就已经将联想掌握在自己手中。

　　毕业于清华大学的孙宏斌，曾一度改不了山西腔，柳传志为了让孙宏斌锻炼口才，逼着他每天讲一个故事，孙宏斌的企业日渐做大，甚至开始和联想分庭抗礼，最终孙宏斌被送进了监狱。

　　2001年联想一分为二，一个是联想集团由杨元庆掌管，一个是神州数码由郭伟明掌管，最小18岁的朱立南也是呼吁声较高的接班人之一。

　　实际上，杨元庆才是联想集团的实际接班人,他在1989年加入联想1993年，离职自行创业，1997年重返联想一跃成为联想集团最高领导机构执委会成员之一。

　　2001年，联想投资成立，朱立南任总裁，在联想向大型资本集团过渡的过程当中，朱立南充当了排头兵。

　　2009年有媒体就问柳传志，朱立南是否为联想接班人，柳传志表示有可能猜想是对的，也有可能是不对的。

　　事实上朱立南在2012年就成为联想控股总裁，但董事长依然是柳传志，而宁旻的职位不是最老的，学历也不是最高的，甚至入职时间也不是最长的。

　　他的职业起点是柳传志的助理助理总裁兼任董事会秘书，并非业务出身，2012年宁旻被任命为联想控股高级副总裁兼执行委员会成员，进入接班人候选人。

　　从公开信息来看，宁旻在公众当中发生较少，但他在联想系当中所有核心岗位占据要职手，握实权，他在联想控股的股权比例仅次于柳传志和朱立南。