“后线上”时代电信运营商市场的营销变革

编者按：本文作者高尘，36氪经授权发布。

今年3 月，在创业之路上一路坚守、在公众视野消失一年多的罗永浩高调复出，携手抖音开启直播带货之路。随着人口红利、移动互联网红利的逐渐消退，“后线上”时代的到来，电商直播日渐火热，在新冠疫情下更是全面爆发。老罗首秀一场，上架的多为电子、文创、快消品等直播常客，而中国电信 5G 和天翼云的出现，颇让人有些意外。这是电信的一时之举，还是正式下场前的一次热身？中国电商从2004年非典疫情后兴起，至今已完成多次迭代，之前缺席的运营商们，是否要搭上这一班车？通信运营商的市场之局，是否将进入一个新的纪元？

一、线下发展面临瓶颈，线上突围迫在眉睫

电信运营商曾在营销领域佳作频频。电信、移动、联通三强争霸，行业竞争异常激烈，各家市场部门使出浑身解数，在品牌宣传和渠道建设方面推陈出新、精彩纷呈。例如中国移动建立的全球通、神州行、动感地带三大品牌，自营与代理相互补充的渠道体系，以业务酬金、终端补贴、促销费等资源撬动社会渠道和终端厂商形成的生态圈……这些推拉结合、借力共赢的市场手段，使中国移动牢牢占据了市场领先的地位。

然而，进入4G 时代以来，运营商市场拓展力度、营销效果差强人意，原有的市场渠道体系也面临着巨大的挑战。

一方面，线上消费兴起与实体市场萎缩已是大势所趋。线上市场活力旺盛，新模式、新玩法不断涌现。新冠疫情的发生，让最顽固的大爷大妈们学会了宅家购物，让汤汤水水的火锅做起了外卖，一波新的用户、商家涌入线上平台，而实体商业却在疫情中遭受重创。运营商过去一向注重实体渠道，线上布局较慢，随着门店客流减少，客情维持、新业务与新客户的拓展无从开展，面临危机。

另一方面，依靠巨大投入维系的线下模式难以为继。从T1到T6市场，运营商门店曾遍布城市的大街小巷，自营厅、合作厅、加盟店等，构成了分布广泛、规模庞大的渠道体系。这一线下业态，是在运营商巨额的资源投入下维持的。运营商也曾经是手机销售最大的渠道，较高的产品毛利给渠道带来了丰厚的利益。然而此一时彼一时，在消费升级下，头部品牌崛起，手机厂商为获取更大的利润，大力推动渠道扁平化，与运营商的客情关系发生变化。同时，运营商收入增速下降、成本空间压缩，投入到渠道里的资源减少，渠道商获利难以覆盖成本，套利、养卡等非正常经营手段屡禁不止。19 年底国家主管部门的行业政策出台后，运营商市场营销费用进一步压降，以酬金和补贴为主的社会渠道盈利模式可能彻底颠覆。

在新的政策与资源条件下，如何对以线下营销与社会渠道代理为主的渠道体系进行重构，是摆在三家运营商面前紧迫的问题。

二、公域流量催生私域流量，机会窗口初显

“渠道为王”是营销4P 中的经典结论，曾是运营商市场竞争中的致胜法宝。随着时代的变迁，“渠道”的内涵不断演变，线上线下的互补与融合现已成为普遍共识。渠道应理解为“线上线下与客户触点的总和”，所有与客户发生连接的触点、将产品推向用户的通路、用户发生消费的场景，都叫渠道。运营商重构市场体系，做大用户触点总和，从传统势力范围的线下向相对薄弱的线上延伸，是必然的选择。

运营商曾缺席了过去十来年的电商大潮。传统电商模式下的竞争，几乎都是围绕流量打价格战。铺天盖地的宣传，不计成本的烧钱，甚至如《流量池》所说“用急功近利、不择手段的营销”获取流量，再通过流量的运营（往往是用户补贴）获得更多的流量。这种圈钱-烧钱、非常规发展的模式，与运营商作为国有企业保值增值的经营逻辑显然是相悖的。而现在，线上经营从公域流量催生私域流量的变化，给运营商提供了下场搏杀的机会。

公域流量的竞争，用户获取成本高、保有难，护城河很难建立。随着流量红利逐渐耗尽，引流成本越来越高，在这一背景下，流量之争逐渐催生了私域流量的发展。基于搜索的独立购买变为分享购买、推荐购买。通过熟人带货，能够更精准、更低成本地触达目标群体，更有效地转换并形成复购。从微商、公众号广告、微信群、小程序、秒杀、趣味拼团，到这两年的直播带货，都具有私域流量运营的社交属性。而私域领域，细分更多，获取渠道更广，是去中心化的长尾市场。大家可以寻找不同的目标进行有针对性的运营，成本降低、价值潜力增大。

可见，当“后电商”时代下线上市场从增量经营转入存量经营，流量经营从公域流量进入私域流量，变现方式从流量变现向效率提升（提高转化率、增强用户粘性）转变时，运营商有机会通过对私域流量的精耕细作，获得线上运营的后发优势。

三、网红还是直播，运营商线上运营的下一步棋

运营商要做私域流量经营，时下最火的网红营销或直播电商，是不是最合适的方式？

按“网红经济”的思路，中国电信请了罗永浩带货，其他两家是不是得找更红的咖？这样无非是把惨烈的线下竞争搬到了线上。或者运营商干脆自己捧出个网红来？问题是，通信业是能孵化网红的地方吗？即使能捧出来，在体系里能适应吗？笔者认为，运营商要开展线上营销，还是要基于自身的业务属性和资源禀赋。

动辄上亿的客户规模，不可能通过一两次的直播活动去触达，而要依靠持续存在的线上渠道源源不断的引流；

类基础设施型的信息服务产品，不像其他有颜有料的产品那样适合在直播间里由主播眉飞色舞的展示；

运营商的员工通常缺乏出众的明星特质，但普遍具有较高的素质和较强的执行力。

概而论之，运营商不擅长打游击、运动战，但“结硬寨、打呆仗”却是强项；“不崇尚英雄主义，而是提倡群体奋斗”。三大运营商都拥有数量庞大、遍布全国的员工队伍，人多本是包袱，但如果发动全体员工开展线上营销，把他们变成活跃的线上触点，人多就成了优势。用既有的存量资源开展线上运营，几乎产生新增成本，还能进一步突出运营商的资源优势。

以中国移动为例——

首先，遍布全国的近50 多万员工队伍天然构成了一个广覆盖、深渗透、泛融合的销售通路。员工群体加上亲友圈，能够直接辐射百姓数字生活的各个方面，外加遍布各个领域和行业的政企用户。可见，将员工队伍这一巨大的私域流量进行组织有计划的引导，将产生巨大的影响力。这是任何一个商家都不容忽视的力量，这就是价值所在。

其次，中国移动作为具有国际影响力的品牌和持续可靠经营的形象，为私域流量的运营提供了有效的信用背书。社交电商、熟人经济的特点是真实、基础是信任。直播间里说服消费者下单的并非仅仅是李佳琦们，更是其背后的专柜正品及信誉保证。因此，尽管缺少具有强大个人影响力的IP，但企业的品牌形象，能够给所有的小主播、小推手们提供信用保证，让执行交易的信任成本降低，成交率得到保证。

四、全员线上营销，转型之路任重而道远

一方面，产品与服务的一致性与延续性，为线上集中运营提供了前提。运营商过去大多是基于行政区划的管理模式，业务与服务属地化运营，资费套餐、营销组合、终端补贴、渠道酬金、促销活动因地制宜，渠道各自为战，线上销售也是分而治之。现在，行业管制、资源限制等使得区域模式向统一模式转变，为线上营销创造了有利条件。

下一步，要做好平台和人员两方面准备。

在平台方面，要打造统一销售平台（直销体系），进行全网统一操盘。在中国移动，由于IT 系统的独立性，各省公司的线上营销仍在独立开展，有的专业公司还建立了销售队伍专门销售自己的产品，这种营销方式未发挥移动互联网的优势，难以形成合力。目前，中国移动正在全面推进网格化改革，打破 CHBN 各类业务分线条运营的模式，让下沉至网格内的客户触点全面承载融合业务。笔者认为，所谓的网格化运营，在线下，是依据物理区域划分“实体网格”，精细化运营网格内客户；而在线上，就是依据个人的私域划分“虚拟网格”，分享式开放运营线上客户。只有将各个纵向、横向的产品、服务梳理、整合并纳入统一的销售平台，实体、虚拟的网格与线上、线下全方位布局的触点才有了“枪支弹药”，才能形成具有战斗力的销售体系。

在人员方面，要塑造激励体系，激活员工队伍。线上推广以分享营销的方式开展，需要利益撬动，运营商在员工激励机制上要进行突破，借鉴推广“量化薪酬”的经验，打通销售酬金与员工奖金的通道，调动员工销售产品和拓展网络的积极性。

统一营销平台（直销体系）需要打通从获客、分享、成交、获佣的全流程，简单易用，用户体验好。其中关键的功能包括：

社群营销。支持活动邀请、名片推送、购买后选择加入成为促销员等多样化的方式，快速裂变，做大促销员规模。

自购省、分享赚。运营商可将采用线上直销模式而省去的中间环节的费用，以自购省、分享赚的形式让渡给最终用户及作为佣金奖励给促销人员。佣金方案要简单明确，佣金兑现要方便及时。

一键代发。统一营销平台所基于的进销存系统，在移动互联网时代也发生了颠覆性的变化，销售人员在线上销售形成订单后，通过“一键代发”的形式将订单传送至提供该产品的外部合作伙伴、厂商，由他们发货给用户完成交易过程。这种运营模式可以大大降低运营主体的资金、库存、仓储、物流的成本，从而达到复用合作伙伴和厂商的社会化能力，降低运营成本的效果。

目前，运营商正在营业厅开展信用购机、优惠购等营销活动，将这一平台作为生产系统承载各项信息业务，能够大大的拓展销售场景、充实销售队伍，实现“人人都是促销员，处处都是营业厅”。

五、合作共赢，打造线上运营新天地

第一，打造共赢价值体。现有员工队伍仅是私域流量运营的起点，以这一基础规模和有效的激励机制，运营商可以吸引更多的群体加入到直销体系中来，尽快跨越“裂谷”。过去，社会渠道要代理运营商的业务，需要具备场地、资金、库存、物流、销售系统，投入巨大，这些问题在新的销售平台下都迎刃而解。渠道只需要完成客户触达和下单，其他动作都由强大敏捷的供应链来完成。因此，广大的社会渠道资源仍然可以为我作用。

第二，多品类营销，提升平台活跃度。目前部分省级运营商将传统的全员营销活动迁到线上，员工纷纷开办“云小店”做起掌柜。但这些都还是限于运营商业务的范围内，解决不了低频的问题。因此需要丰富营销平台上架商品的品类，引入更多的产品和业务，如泛智能终端产品、生态产品、数字产品、网红爆品等，以此来提高平台的活跃程度。进一步的，当平台活跃度提高、具备强引流能力时，运营商将其封装成对外输出的业务，帮助合作伙伴销售产品。目前，头部电商的竞争压力巨大，也在积极寻找低成本的私域流量，而大多数低成本的私域流量很难形成合力。这恰恰是运营商体系的优势，也带来运营商和头部电商进一步合作的机会。运营商应整合自己的数据、场地、物流以及供应链能力，建立信息畅通、灵活高效的智慧中台，全面承接来自传统电商、社交电商、内容电商及传统渠道的需求，通过共享经济实现对规模优势的变现。

内困外扰，运营商市场营销格局之变势在必行。在这轮调整中，运营商需要摒弃“以我为主”的单向性经营理念、“赢者通杀”的竞争心态，“重资产、人力密集型”的运营模式，充分挖掘内部潜力，大胆进行线上运营破局尝试，利用通信技术、信息技术、互联网技术改造传统业务、赋能合作伙伴和客户，合作共赢，借力打力，在“后线上”时代成就市场营销新巅峰。