拼多多供应链急行军里：密集下乡、连续探厂

　　IPO后，除了财报季，拼多多创始人黄铮很少公开露面了。但他没闲着。过去半年，我们看到，拼多多假货话题停歇，战略合作密集，供应链改造不遗余力。拼多多供应链急行军里：密集下乡、连续探厂。

　　内部人士透露，上半年以来，公司投入大量资源、人力，建立了平台治理小组，由创始人黄铮亲自负责，对不合规商户的清理，没有任何妥协。

　　平台治理与供应链升级属同一个话题：清理的同时，拼多多也在树立样板，尝试建立一种良币驱逐劣币的平台机制。今年以来，黄铮不断强调，供应链升级将是公司一个较长周期的战略重点，拼多多最终模式是使得上游能做“批量定制化生产”。

　　2018年上半年，尤其IPO前几个月，我们看到，拼多多不断下到中国田间地头，强化农产品供应链，透露了商业模式与优势品类的核心竞争力；IPO后，它与网易严选、国美电器等业内平台建立合作，平台视野打开；接着，Q4，它推出“新品牌计划”，年末来了一波集设计、生产、品牌及服务于一体的本地厂家探访，从深圳到潮汕再到重庆，进一步夯实了平台供应链体系。

　　夸克参加了广东潮汕松发陶瓷的探访。不过，这里不想再度介绍几家公司基本面，而想让你看到，拼多多系列动作背后，还有哪些用心。

　　你或许立马能想到IPO前拼多多平台品质危机。那确实是成长的烦恼，一幕尴尬。系列治理、改造及合作拓展，应该有它强化平台治理与消除质疑的用心。

　　但若结合“新品牌计划”尤其年末这轮探访，你应该意识到，拼多多接下来的更多信号：

　　一、强大的成长动能；二、正在形成一种兼融效率、品质、丰裕圈层化、技术与数据驱动明显的融合商业形态；三、一种新的商业模式雏形、组织架构，隐含在“新品牌计划”里。四、出色的平台转化率，短期仍引 而不发的货币化策略。

　　关于规模化速度，拼多多有点吓人。2017年它的GMV超过1000亿；2018年6月的招股书，2200多亿；2018年Q3财报，已达3400多亿。内部透露，2018年全年GMV，有望达到4500亿。

　　若保持现有增速，未来一年半，拼多多GMV将有望超过1万亿。即便放缓，2020年达成应该不成问题。

　　年末一轮探访，强化了这种认知。你能看到，这一持续落地的“新品牌计划”，里面隐藏着上述诉求。

　　这一计划的内容如此这般：拼多多将聚焦中国中小微制造企业成长的系统性平台建设，扶持1000家覆盖各行业的工厂品牌。首期试点20家工厂，包括深圳家卫士、潮州松发陶瓷、浙江三禾厨具、重庆百亚纸尿裤、安徽富光保温杯等。

　　这些品牌可能有些陌生。但它们的母体却都是国际品牌的ODM服务商，在全球供应链环节扮演着核心角色。比如家卫士母体松腾实业，长期隐身于霍尼韦尔、惠而浦、飞利浦等品牌之下。

　　跟几年前炒作的日本马桶盖一样，这是中国制造业的悲情：ODM能力强劲，却因创意、营销、品牌经营能力等不足，只能栖身于产业链末梢。拼多多平台上，家卫士同类产品价格亦仅为母体代工的国际品牌价格的1/4。

　　“新品牌计划”的落地，既有利于提升自身平台商品品质，也为这些设计、制造、品牌一体化的本土企业奠定了成长的基础。你知道，拼多多的撮合力强大，GMV背后，有它惊人的交易笔数。“新品牌计划”落地帮扶层面，包括大数据支持、专家诊断、研发建议、流量倾斜、推荐位资源、品效合一的数字化营销等。而高效的社交、团购机制下，迎合着本土这类企业诉求。

　　拼多多的诞生，虽然有整个行业社交、支付、日益成熟的物流基础设施支撑，但更核心的土壤，则在于中国制造业。制造业土壤的厚度与肥力，决定着拼多多成长的高度。过去，这一肥力很难释放，因为中国制造更多依赖出口。当遭遇外部压力后，本地市场反而迎来转机。尤其对拼多多来说，简直是一场机遇。

　　上述厂家也落户天猫等平台，但松发瓷器市场人士坦陈，想在天猫、京东上做好，实在太难。

　　这是夸克做出第一层面判断的基础。“新品牌计划”落地，改造供应链的同时，会为拼多多打开新一轮成长机会。

　　当然，GMV只是粗略的指标，用户规模尤其是日活用户数据、商户规模、品类与SKU、营收、交易笔数等，都会是核心的指标。

　　为何说拼多多正在形成一种兼融品质、效率、丰裕圈层化、技术与数据驱动明显的融合商业形态？

　　新品牌计划之下，“品质”话题暂时略过。“效率”优势也讲很多了。拼多多的社交+团购化特征，形成了一种新的场景。是的，这种局面下，“团购”不但不是过时的营销策略，反而是常态化的场景。由它出发，拼多多汇聚的规模需求，对于上游来说，能快速形成集约化、规模化的采购。

　　这尤其适合那种对于时效性要求更高的品类。比如，它能在农产品领域做到今日局面，里面就隐含着商业模式竞争力。

　　“丰裕圈层化”，这是拼多多的核心竞争力。我绕开说几句。你知道，拼多多诞生后，外界认为它是一种“消费降级”。对应“消费升级”，明显贬抑很多。事实上，“消费升级”概念已经被曲解滥掉，它好像成了价格区割的市场形态。很多人已经意识到这一概念的虚妄，开始用“消费分级”来定义。我也不太认同“分级”，因为，跟“升级、降级”类似，它满是“阶层”与“等级”的味道。

　　我更愿用“消费分层”。拼多多平台的价值，就在于它的消费洞察力。它捕捉到了过去多年未被有效覆盖或者未被激活、满足的细分需求。这里面，有新增的人群需求，但根本不是所谓“一二三四六级”市场的差异，同一类人群，甚至同一个消费者，他身上也有多个层级与圈层的消费。前者侧重的可能更多是性价比，后者更多是兴趣与喜好。我见过太多富有消费力却天天在拼多多上玩“开心果园”的阿姨们。

　　拼多多不完美，但它激活了无数民众的丰富的消费诉求，通过社交化手段，形成了无数的消费圈层。这些圈层并非等级差异，而是平等的关系。我说这是一种丰裕的圈层化。

　　这种丰裕的圈层化能力，来自哪里？

　　我认为，除了社交的强关联与覆盖力之外，它与拼多多对用户、商品数据的挖掘有关。甭看它的用户规模不如阿里们，但是它的交易笔数不低，而且效率更高。这里面有精准的撮合力。

　　拼多多本质上也是一家技术与数据驱动的平台。1000多人（应该不止了）能支撑起4000多亿的GMV，无论对比阿里还是其他，都是相当强悍的一幕。有人反复问黄铮，为何不将公司注册在杭州，而落在成本较高的上海。记得黄铮几次回答里，都没有遗漏人才的结构与技术的力量。他还强调过本科老师、研究生导师都是AI领域的院士。我想这都不是偶然。而很多人却容易忽视拼多多这一层面的竞争力。

　　但我更愿提醒你注意我上面强调的“融合商业形态”一词。相比效率、品质、细密的圈层化等其他标签，我更看重这一表达。

　　很多人认为，拼多多接下来会走上阿里的平台分级之路，也会诞生一个新的类天猫平台，从而形成多层次、多平台的运作。

　　拼多多诞生前，黄铮做的本来就是“拼好货”，后来成了“拼多多”的一个频道。今年以来，它嫁接了网易严选、国美电器等合作方之外，供应链得以优化，品质有了明显的提升，好像会走上这条路。

　　但我觉得这是一种误区。记得黄铮去年回答我的问题时，特意强调了两种平台融合的艰难。但是，正因艰难，拼多多反而更要走出一条融合之路。在我看来，即便未来平台壮大之后，会有平台或者其他业务诞生，黄铮恐怕也不会复制淘宝——天猫的路径。

　　因为，若是简单复制，那就等于：

　　1、否定了自身的平台基础定位；2、否定了自己的技术组合与商业模式。

　　夸克认为，至少一个较长的阶段，拼多多的核心竞争力之一，就在于它的一种融合形态。这里面有对中国制造与中国品牌的重新认知，有对消费端的全新洞察，更有技术与数据力量的自觉。

　　就阿里而言，从淘宝到天猫，这种平台分层，看上去顺应了消费升级与平台品质提升，有利于构建商业模式，壮大规模，但也有原罪的过程。而且，就过去几年结果来看，它也导致淘宝与天猫各自出现一些发展的阻力。它们之间的定位看上去分明，未来的演进，会有新的融合。

　　突然让我想起当初的聚划算。这个高效的平台，当初其实有着今日拼多多的形态。记得在并入天猫前，它已经开始融入许多社交化的手段，而且在商品品类上，走出了低价团购的风格，倡导的理念与今日的拼多多亦有雷同。

　　聚划算一度被称为阿里“倚天剑”。这表达里有效率与融合形态的气质。聚划算的营销机制，介于常态日销与双11等机制之间，它的引爆与沉淀力量强大。但它与天猫、淘宝之间，有多重交叉与博弈。

　　这种交叉与博弈，在我看来，体现的就是一种面向未来的融合趋势。聚划算并入天猫，丰富了天猫的平台服务，但也将更为独立的“拼多多们”收归于巨型平台之中，导致自身虽然有各种灵活的营销策略，相对于独立的外部拼多多们平台，效率仍有不及。对于许多细分的圈层，覆盖亦有所不利。

　　某种程度上，甚至想说，阿里电商版图的部分挑战，就在平台分级与拼接处，未来，随着淘宝激活，天猫与淘宝之间应该还会有新的定位参差。而这些多重足可想象的交叉处，恰恰就是拼多多的活力土壤。

　　我们看到，今日的淘宝、天猫也在不断融入新的机制，也包括京东前不久组织架构变革里前台社交化动向，当然不能说是学习拼多多，毕竟巨型平台里几乎可以容纳了所能想到的形态，但拼多多就是诞生在行业认为电商业已无想象空间的时刻，它就像一条鲶鱼，激活了整个行业版图。整个行业不应该漠视它的这一巨大价值。

　　很多人说，拼多多壮大之后，电商业没有了发展空间。这不过杞人忧天，未来一定还会有新的模式。

　　绕回来。让我们看第三点，就是“新品牌计划”里，拼多多的商业模式动向。

　　这个计划的落地支持，包括大数据支持、专家诊断、研发建议、流量倾斜、推荐位资源、品效合一的数字化营销等。而高效的社交、团购机制下，迎合着本土这类企业诉求。

　　在探访中，我们获悉，拼多多正在打通与许多厂家的后台、数据。我们认为，这一步，或将预埋下全链路、全场景、全渠道的服务，而拼多多2B的服务将得以丰富。

　　而随着平台规模壮大，未来一年，拼多多的组织架构应该会进一步调整。它有望成为经典的S2B2C模式，就是S的部分，将在数据与技术的驱动，变身为敏捷、积木形态的解决方案。整个公司基础设施的服务形态会得以凸显。

　　考虑到黄铮定义的“拼多多=Costco+disney"，可以断言，除了基础定位，未来拼多多也会有更高体验的IP化进程，以及线上线下一体化的运作。

　　最后，拼多多的货币化策略，也就因上述动向而得以丰富起来。

　　拼多多收入主要来源于线上市场服务,包括为入驻商家提供的市场推广(广告位)服务和佣金收入。老实说，尽管黄铮强调过类似FB的信息流广告服务，至少截至目前还远不够明显。

　　但在“新品牌计划”里，我们能体会到多重变化：

　　1、着眼中国制造业升级尤其品牌觉醒，拼多多是一个非常适合为本土品牌提供引爆并沉淀营销的大平台。当然，成熟品牌的新品，也会汇聚起来。2、随着B、C两端数据流的贯通，以及全场景、全渠道模式的形成，拼多多将变身一个数据、技术驱动的品效合一的数字营销平台。

　　此刻的“新品牌计划”，不但可以优化平台治理，提升品质服务，更能壮大潜在的数字营销客户群。

　　当然，这一时刻，它还恐怕不敢薅羊毛。4000多亿的GMV，虽然体现了速度与激情，但与阿里比还有很大的差距。而且，它还有很多基础工作没有完成。

　　可以判断，即便未来两年，拼多多都将很难有规模化的盈利能力。无论在用户、商户、数据、技术方案还是潜在的线下布局外，它整体仍还处于孵化与培育阶段。这个周期，若追求快速变现，强化广告营收，平台体验与供应链方面的努力恐怕都会弱化。何况，竞对们已经开始复制它的部分策略，依靠更强大的资源支撑冲刺。拼多多还远没有到收割的时候。

　　与其他同行领导人相比，黄铮年岁要小许多，而他罕见的安静里，应该反映了拼多多此刻的耐心。

　　所以，我们说，未来一个周期，当然，GMV、用户、商户、品类与SKU、营收、毛利、交易笔数等，都会是核心指标。考虑到这是一个广泛协同的平台，它的开放精神、组织架构变革、人才梯队建设乃至黄铮本人的综合领导力也会呈现出来。

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