风口上的生鲜电商每日优鲜该如何转型？

　　风口上的生鲜电商每日优鲜该如何转型？近来关于每日优鲜商业模式的讨论屡屡见诸媒体，“前置仓+2小时速达”这一种每日优鲜赖以发家的“优势”模式，被曝出存在成本高、耗损大、效率低下等诸多弊病，其所宣称的“一线城市整体盈利”也受到质疑。媒体计算的数据或有夸张之处，但每日优鲜成立至今已三年有余，前置仓模式并未助其步入健康良性发展的轨道，反而令它困局缠身，这就令人不得不重新审视它的战略选择了。

　　事实上，前置仓模式对于每日优鲜而言，固然是一个很好的故事开头，但在讲述故事的过程中，它所带来的一系列负面影响却令每日优鲜疲于奔命。为了补上前置仓带来的漏洞，每日优鲜不断推出各种补救措施，却在治标不治本的道路上越滑越远。可以说，今日呈现在资本和用户面前的每日优鲜，正是棋错一着、积重难返的生鲜B2C电商的缩影。如果不当机立断，从根源上切除病灶，市场留给它的时间恐怕就不多了。

　　做“精选品类”正是为前置仓所迫

　　每日优鲜的“精选品类”，或曰“全品类精选”，亦是它的一块金字招牌。每日优鲜对所谓“精选”的解释是：把SKU的总值压缩到极致，精简每个标签下面的商品选项，只向用户提供最优选择。在每日优鲜的相关报道中，“精选品类” SKU数从200-500不等，据业内人士透露，其真实的SKU数在300上下是比较客观的判断。

　　无需赘言，300个SKU相对于每日优鲜想要覆盖家庭厨房、白领下午茶等多人群、多场景的野心而言，是远远不够的。大型商超的SKU数在2万左右，天猫、京东生鲜的SKU数均在4000量级，要满足家庭下厨所需，1500个SKU都是底限，想要覆盖更多用户场景，SKU数还得增加。很难想象每日生鲜能用300个SKU圈定它想要的用户群体。毕竟，市场竞争如此激烈，用户的需求一旦无法被满足，他们就会用脚投票。

　　这一点，专注生鲜电商的每日优鲜不会不明白，但为何不增加SKU数量以补齐短板呢？原因其实很简单——因为分散的小面积前置仓容纳不下。

　　日前，每日优鲜的联合创始人兼总裁曾斌接受专访时，部分回应了媒体对于前置仓成本高的质疑。据他表示，每日优鲜的前置仓平均面积在100平方米左右，面积不大，又位于“阴铺”、“暗铺”中，因而成本不高。100平方米的小仓，所能容纳的SKU就是200-300个左右，因为小仓分拣问题至今都没有特别成熟的解决方案，超过这个数量的SKU，在小仓之中是分拣不出来的。

　　就这样，每日优鲜的SKU数量被前置仓模式牢牢捆死。这无疑会成为它在激烈市场竞争之中难以忽视的短板，不过，在由前置仓模式带来的恶性循环链条上，SKU数量限制还只是第一环。

　　打不完的补丁，脱不开的困境

　　为了匹配前置仓的容纳能力，每日优鲜推出“精选品类”，但无法满足用户需求的SKU数量，必然导致用户的高流失、低留存。在这一困局面前，每日优鲜不得不承担天价的用户激活成本，用高额补贴、高减高折挽留老客、开辟新客，以维持其MAU和订单量。

　　从每日优鲜屡屡推出的“99减80”、“59减50”等高额优惠券来看，这一笔拉新和老客唤醒的成本绝非小数。最近有媒体算出月拉新账单4800万的惊人数字，虽然未可尽信，但每日优鲜深陷用户留存率问题的泥沼，不得不烧钱获客的窘境，由此可见一斑。

　　烧钱始终不是长久之计。虽然每日优鲜C轮和C+轮共计融资3.3亿美金，但业内人士估算，其每月仅用户激活可能就得花去数千万的烧钱速度，其中的危机和焦虑也是不言而喻的。为了尽快提高留存率和销售额，每日优鲜又打出了“会员制”的牌，号称会员商品的毛利不超过13.9%，试图用这种方式挽留用户的心。

　　姑且不论其所推出的“会员价”是否真的实惠——多方用户表示，即使加上了七七八八的折扣，“会员价”仍普遍要略高于实体店或同类生鲜电商——明眼人一看便知，会员制的本质仍是以优惠补贴留客，逻辑也仍然是给它一以贯之的错误模式打补丁，能否解一时的燃眉之急尚不好说，更不用说治标治本。

　　至此，由前置仓引起的恶性循环就首尾相连成闭环了：为了要讲2小时速达的故事而建前置仓——小仓面积所限只能做300个SKU的 “精选”——用户体验受影响——留存率复购率受影响——为了激活用户不得不高额补贴——难以承担长期补贴成本而在价格上做手脚——进一步影响用户体验和复购率。每日优鲜因为第一步走错，此后不断打补丁都无济于事，反而在困境的漩涡之中越陷越深。正如一幢房子，如果地基不稳固的话，任何表面的维护和装修都是徒劳。

　　顽疾如何根除？全面以新零售取代电商业务

　　解铃还需系铃人，每日优鲜的痼疾始于前置仓模式，其治疗之道也必须先斩断前置仓这一根源。生鲜电商99%都死在路上，每日优鲜一直以1%自居，但它的困境也再次表明，电商B2C模式无法给生鲜问题提供最为有效的解决方案，如果不全面转型，自己革自己的命，每日优鲜的前景恐怕并不光明。

　　转型要转向何方？其实，每日优鲜内部已经有一部分人洞察了问题所在，并且正在做出积极的尝试。其内部孵化的“便利购”项目，抓住无人货架的风口，从根本上颠覆了传统生鲜电商的思路，顺应线上线下一体化的新零售浪潮，另辟蹊径寻求生鲜的解决方案。而从家庭和办公室等多场景“眉毛胡子一把抓”，转向了用无人货架集中进攻办公室场景，也可说是每日优鲜近期来最为及时和明智的一次转身。

　　那么，每日优鲜是否有能力在B2C电商和新零售无人货架这两个方向上“两手抓、两手都要硬”呢？

　　在资金和资源有限的情况下，即使是每日优鲜这样的融资大户，也很难做到二者兼顾。分散精力、多头发展本就是大忌，更何况，每日优鲜面临的并非“两种模式均有前景”的境况；而是负担沉重的旧模式已成拖累，顺应时势的新模式却亟待培育浇灌的局面，应当如何抉择已是一目了然，唯一的阻碍，可能仅仅来自于每日优鲜管理团队的魄力。

　　2017年即将步入尾声，今年是新零售的全面崛起之年，生鲜领域新零售范本盒马鲜生，在阿里资本的有力支持下，风头之劲可谓有目共睹。作为一家从出生就是全新的物种，盒马比趟过纯电商之路的每日优鲜更能“轻装上阵”，不用背负既往模式的包袱。反过来说，每日优鲜如果能当机立断切除肌体中病变的部分，那么也还来得及在新零售的赛道上同步起跑，一决高下；但要还是举棋不定犹豫不决，留给它的时间恐怕所剩无几了。

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