中国创业者需要向硅谷学习什么？

　　在这个大多数人认为中国公司会在两三年内迅速崛起，诞生更多的独角兽公司，并且赶超美国的时候。2016年春天，李开复率领35位创业者CEO去了一趟硅谷。硅谷之行结束后，整个访问团有了共识，他们清楚地知道，即便是有美国杂志用雷军做了封面人物，开始讨论是不是该Copy from China，中国创业者依旧有很远的路要走，要向硅谷学的东西还有很多。

　　在创业氛围火爆的中国，创业者们应该向硅谷学什么？硅谷之行以十天的走访和参观结束，李开复建议同行的35位CEO每人写一篇总结，总结他们学到的三件事情。出人意料的是，大家总结的都没有技术这件事情，尽管他们刚刚参观了伟大的苹果、Google、特斯拉等公司。

　　从这些伟大的公司上学到的，不是国内多数创业公司关心的打造产品、吸引用户、搞定VC。李开复在新京报主办的“寻找中国创客”活动上，分享了35位CEO的收获。

　　第一，引领公司的文化使命

　　硅谷之行，在外人看来重点关注的必然是Google、特斯拉、Facebook等享誉世界的公司，但35位CEO却认为，留给他们印象最深的居然一家估值200多亿美金的网站——Airbnb。关于这样的网站，普通人会这么想：它的成功不就是在正确的时间做了正确的事情吗，要是再回到那时候，我也能做出来。但是结束了参观后，有人这么感慨：凡是抱有上一种想法的人，只要来参观一次Airbnb，相信他就不会这么想了，而且不敢跟Airbnb去竞争。

　　那么Airbnb到底强在哪里？技术、产品、推广、大数据、变现能力似乎都没有好到让对手不敢竞争的地步，归根结底，这家公司是赢在了公司文化上，这种公司文化基本上就三个字：Be a host。是一种，无论走到哪里，都希望给你归属感的文化。

　　回到Airbnb的产品，无论是网站、照片，还是用户投宿的每一个房东，他们都不是仅仅为了赚点外快，而是精心让自己的情感融入提供的东西，让用户真正享受宾至如归的体验。

　　Airbnb的会议室跟别的公司有所不同，而是复制某一间租出去的客房，让公司试图接近用户的感受。这就是公司文化的核心：每一个领导、员工、房东都要做好自己的职责。

　　比如在30多人参观的时候，就会有4位员工扮演导游，目的是让每一个人都被照顾到；比如在做产品的时候，会让每一位访客都留言，通过他们去判断一位房东是不是能留在平台上。因此每年有超过一万名访客都成为了公司的粉丝。

　　公司文化有一定的独特性，这种文化并不是适合任何一家公司。苹果走到今天，在一定程度上离不开他封闭、隐秘的文化，苹果公司的门卫对访客说的第一句话是“请勿拍照”。走进苹果公司，就如同进入飞碟，在会议室可以拍照，但能出现在照片上的，也只是乔布斯的巨大照片了。

　　苹果的文化并非不尊重访客，而是认为自己是世界上最顶尖的以设计为主的公司，很容易被模仿，因此必须打造一种隐秘的文化。

　　访问团在跟Facebook、Google的员工聊天的时候，曾问他们是否跟苹果公司的员工打过交道，他们的回答都是“我不认识苹果公司的人”。

　　在特斯拉，访问团看到的是科技愿景成就美国梦的真实写照，访问团坐着迪斯尼或者环球影城那样的过山车进行了参观，热爱特斯拉的员工非常自豪地告诉大家，他们拥有一架400万吨的机器，能够在几秒钟之内把铁块压平。

　　这是一个机器人为生产主力的工厂，里面少数的人基本都是负责编程的码农，因此可以说这是不可比拟的强大的科技文化。

　　在用分享让世界变得更开放、连接更紧密的Facebook，公司更像一个非常美丽的downtown，里面有咖啡厅、游戏厅。这里丰富的留言，似乎构成了一张把世界公民联结在一起的美丽地图。

　　回过头来看中关村的大部分公司，那里是一大堆椅子、一大堆员工，客气一点的公司可能会放一些花点缀，让大家觉得很温馨。但这并不是用心打造的，符合我们想打造的文化的工作环境。

　　而硅谷的公司不只拥有一种代表科技、分享、开放的文化，而是有非常好的土壤，基于科技、分享和开放产生了很多不同的苗子，发展成很多伟大的公司。

　　伟大公司都有非常清晰的使命和文化，Airbnb的企业文化是友善、归属感；Google的使命是组织全球信息，文化是自由、民主、精英。创业者们有没有想过，你创立的公司文化是什么，使命是什么？有没有想过你找到的所谓的文化只是套话或废话？很多大型公司，会很官僚地拿出一些冠冕堂皇的文化和使命挂在公司门口，如果领导在附近，员工不会说什么，但在私下，大家都会讨论那种文化，说“骗谁呢？”

　　一直这么强调文化，那么公司文化该用来做什么呢？

　　第二，招揽顶尖人才

　　1998年的时候，李开复就回答为什么要顶尖的人才？他在《我的人才观》里认为，“在工业社会里，一个最好的、最有效率的工人能多生产出20%或30%的产品；但是在信息社会里，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般的人员多做出500%甚至1000%的工作。”

　　顶尖的人才有多厉害呢？

　　第一位要说的顶尖人才是Marc Andreessen，他做了第一个浏览器；后来在没有云计算的时候，做了云计算；他做的第三件牛事，是开创了现在硅谷最火的VC公司。李开复认为，自己的创新工场比较像这家公司，因为他们对科技都有更多的掌控和趋势的了解。

　　第二位要说的是Avie，他是乔布斯旗下两个最重要的人物之一。苹果的崛起、后来苹果电脑里的软件都出自Avie之手。

　　在电影《乔布斯》中，乔布斯被逐出苹果公司后，说了这么一句话，“等Avie写好了操作系统后，苹果就必须把我买回去了”。不能写程序的乔布斯之所以伟大，在一定程度上是因为会写代码的Aive。

　　对于这样的顶尖人才，创业公司该给他们多少股份呢？给5%多吗，20%合理吗，这个答案值得每个CEO好好考虑考虑。

　　用最好的文化给优秀人才放权，使他们创造最高的经济收益。因为顶尖人才在公司早期特别重要，微软研究院或者Google工程师队之所以做的好，很大程度上是因为汇集了这一批超级厉害的能人。

　　怎么样做好人才的管理呢？

　　一，作为创业公司CEO，应该把30%的时间花在人才上，其他时间用在树立公司的文化、让自己更强大，这三件事情应该占到CEO80－90%的时间。因为初创阶段的20个员工是那么重要，所以CEO要抽出更多时间来找适合公司的人才。

　　二，对这些人才要做到财散人聚，对这些人才一定要慷慨，要把公司的股份、要把很好的利益让给他们。要随时记在心里，公司值100万美元时，你占80%；公司值1000万美元，你占20%，你会选择哪一个？

　　三，随着公司壮大，你一定要非常清晰的了解10%的核心员工。在国外有一个说法，如果你的公司碰到了问题，大船可能要沉了，但是你还有很少的资金，能够二次创业，这个时候你只有小小的救生艇，只能放10%或者5%的人在里面，你必须要清楚这些人应该是谁？并且对他们要有相当程度的认可，要给他们很好的待遇，要了解他们想要什么，放权给他们。

　　四，在Google、微软、苹果，基本这三个公司都相信，一流的人雇一流的人，二流的人雇三流的人，所以当一个二流的人进入你的公司，你就开始往三流走了。尤其创业公司每年5倍、10倍的发展，这是很危险的。因为一流的人是有自信的，觉得你这方面比我强，我别的方面可能比你强。但是二流的人是没有自信的，他要找一些软弱、管得住、不敢挑战他权威的人，所以三流的人再进公司，你基本就没戏了。

　　当然这不见得适合每个行业，如果你做一个工厂，你要雇一批知识型的人才也许不适合。

　　五，作为一个聪明人，你想怎么被管理，就想怎么去管理人。一个聪明人要认知自己做的事情有价值，而且不但自己理解，老板也理解，所以在鼓励员工方面，老板光发钱是不够的，空说Good job是不够的，作为老板一定要了解你的员工的技术的成就牛在什么地方。管理者花点时间理解，会对员工的激励比什么都大。

　　另外对员工的放权也很重要，一个优秀的CEO要对公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是对于如何去执行技术、产品、销售、市场，应该交给不同的人去做，给他们非常大的发展空间。一个什么都要管得很细的老板，是没有办法留住一流的人才的。

　　第三，创始人要拥有这些能力

　　一家公司能不能达到百亿级市值，光有伟大的文化和顶尖的人才是不够的，一个平庸的CEO无法带领天才团队打造伟大产品。

　　Facebook投资人Yuri投资了刘强东、雷军等人，问及他所投的百亿美金公司有什么特点，他的回答令很多人惊讶，他说这些百亿美元的超级独角兽，他们的CEO共同的特点就是偏执、强大，他们绝不是四平八稳的。你找一个超级职业经理人，某某公司的总经理、VP，他们会管理，能带大团队，又懂得产品和文化管理，但是他们不够偏执、自信和强大，因此做不出百亿美元的公司。

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