血泪教训！O2O创业者要避免的十个坑

　　近几年，众多传统行业出身的创业者迫切地想转型至互联网行业，那种与生俱来的草莽精神让他们直接进入了这个行业。但互联网与传统生意的差异，以及生意思维上的鸿沟，让很多传统创业者在竞争中失利。本期【小败局】的主人公王文峰便是中招者。

　　王文峰于2007年创立了一家做仪器设备买卖的进出口贸易公司。此后，他还做了机器人电缆、焊枪的制造加工配套生意。高峰时，两家企业加起来的价值超过1亿。

　　2015年1月9日，当我坐在电脑面前写下这段失败的创业史时，我发现去年的今日，刚好是优悠的注册日期。在我过往的词典里，我能查到的只有坚持、在坚持、再坚持，从来没有放弃的字眼。但很无奈，优悠洗涤是我放弃的第一家公司。

　　回想起第一次创业，最艰难的时候，公司帐上只有不到1000元，我拼命拉单咬牙坚持，终于在第三个月做了7个订单，用了四年时间将公司从0做到了5000万的年销售额;刚开始想拉来大众汽车的订单的时候，因为没有人脉关系，我只能靠自己的勤奋和坚持，在没有任何订单的情况下一年跑了五十多次，才一步步成为大众的供应商。在贸易加工领域，我一直坚持了7年。

　　坑一：将用户“痒点”当“痛点”

　　回到项目伊始，我创立优悠洗涤的原因如下：

　　1、O2O风口来临，作为一个传统经营者，急切想踏入互联网，变成风口中的一口猪。

　　2、强烈认为洗衣是仅次于吃饭的高频、刚需。

　　3、认为存在数十年的线下洗衣店模式存在诸多痛点：比如无法提供24小时服务、标准化程度低、洗涤质量无保障、大多为加盟店缺乏管理、售后无保障。

　　在O2O风口来临之前的两三年，我一直在为转型做准备，且一直想杀入互联网，无奈的是一方面自己完全不懂线上的玩法，另一方面也没有机会进入。当O2O来临时，我根据一些网上的介绍了解到O2O其实就是线上与线下的结合，而且线下的比例更重，刚好可以发挥自己线下运营的擅长。

　　于是我没有多想，就用了两周时间将我原先的两家公司仓促移交给了职业经理人，自己则全力以赴开展洗衣O2O的事业。

　　在杀进来之前，我们没有想将精力放在市场调查上，而是直接做了产品模型，并开发产品……三个月公开上线后，我们才第一次和用户亲密接触。

　　回想起来，很多开发的东西都是我们内部团队进行讨论，然后觉得用户会有什么样的使用场景，我们应该怎么样做才能满足用户需求。这导致我们后来开发出来的很多东西都没用上，另有很多环节和用户所想要的完全不同。

　　坑二：产品外包

　　成立之初，因为没有组建技术团队，我听从了技术总监的建议，找了一家比较大的外包公司，以七万余元的价格买了一套系统。买来之后才发现，这就是一个产品模板，而且是类似于商城的模板，我们只能按其现有模板来做。想要添加其他功能，一方面耗时会过长，另一方面需要资金投入，这套系统导致我们的很多想法无法变成现实，而且在市场推广时经常遇到问题，严重影响了公司的发展。

　　投资入账后，我们在短期内无法招到相应的技术人员。加上追求发展速度，我们还是选择了外包。只不过这次，我将项目开发交给了我同学的小型外包公司。原本以为同学的外包公司可以像自己的技术团队一样来用，但不仅系统开发过慢，问题仍然层出不穷。因此，技术成为我们公司的致命瓶颈。

　　现在想想，把产品核心部分交给外包公司开发实在是一件不靠谱的事情。原因在于，外包团队的出发点和自有团队从一开始就不同，这个不同会导致此后的差别越来越大。举个例子，人们给自己建房子时要考虑以后自己要长期住下去，所以会打非常扎实的地基，用最好的砖瓦，而如果给别人建房时，你满眼考虑的是如何更快把房子建好，把工钱收回，就不太会注重每一砖一瓦的基础建设及以后房子能住多久，是否好扩展。

　　坑三：快速组建团队，且让核心人员立即持有股份

　　任何创业项目，最重要的是有合适的团队。当时自己过于急于求成，怕项目风口期很快过去，所以匆忙间拉起了一个看似完整而豪华的团队。同时我还听取了投资人的建议，一开始就为所有核心部门的高管设置和岗位相配套比例的股份。

　　没想到如此一来，公司团队内部出现了很多问题：

　　由于大家背景各异(来自于国企、外企和民企的都有)，处事风格完全迥异，很多事情在讨论中反复，反复后再讨论，浪费了大量的时间在开会和制定战略中。另外大家的价值观和利益观也不尽相同，有些人看到利益就上，见到风险就退，完全将个人利益凌驾于公司利益之上，这使得公司的凝聚力出现很大问题，严重影响公司员工的士气和公司氛围。

　　通过大半年和股东之间的合作，我有如下感悟：

　　1、公司股东和管理核心人员，宁缺勿滥，千万不能为了任何原因而拼凑团队。哪怕投资人说你这个核心团队不齐，你尽快补齐我马上就投资给你，也不能为了拉到融资而拼凑核心团队。

　　2、留有一段时间观察团队磨合情况，不要立刻给予公司股份。团队在组建起来之后会有一定的磨合期，在这段磨合期内，你可以观察团队成员的情况，根据情况选择是否留用、是否给予股份。

　　3、大企业职业经理人创业时要慎用

　　4、喜欢人前一套人后一套，搬弄是非者决不可用

　　5、表面夸夸其谈、做事无法落地者决不能用

　　6、做人小器者决不能用(例如可以从吃饭请客中看一个人的品质，如果每次吃饭都不喜欢买单的人，说明其喜欢享受别人的付出，自己只愿意接受而不想付出，这种人不要指望他会为别人付出。)

　　7、任何小事，答应别人的事情几次催促未完成者不可用

　　8、不愿意出资金者，不管任何借口，都不能给股份

　　9、遇到困难或风险就要退出之人，不要劝其留下

　　坑四：只和一家投资机构签约，不再找其它投资机构

　　我们差不多是1月初签的TS(投资协议),因为没有经验，签过TS后就一直遵守合约规定不再接触其它投资人，当时投资人也答应我说应该在年前就能到账，于是我就抱着欣喜的态度等待着资金入账。但没有想到在最后关头除了问题。

　　在签完TS大约一个月后，投资人打电话告诉我投委刚好在上海开会，想到公司来对我们的项目了解一下，算是走个过场，当时也没想太多，也没有过多准备。

　　没想到投委过来后大家气场不合(投资机构的投委会委员思维偏传统)，聊得不是很愉快，回去之后投委就投了反对票，而投资人则坚持继续投资，于是项目就僵在了那里。此时刚好在春节前夕，其他投资机构大都处于休假模式。

　　庆幸的是，这家投资机构还是很讲信用的。在项目僵持了一个多月后，投资机构的创始人和联合创始人为了我们这个天使项目亲自飞到哈尔滨找投委，在他们非常有诚意的沟通后，投委终于答应，但在条件上做了些改变。

　　此时，已经是3月底，距离签TS已经过去了将近三个月……之后我们还还需要协商正式协议、打款，这一过程又持续了一个月，直至4月底，我们资金才到账。此时洗衣行业已转入了淡季，我们错过了发力的最佳时机。

　　回想起来，如果我们当时多找几家投资机构，就不至于在一家投资机构出现问题时陷入非常被动尴尬的境地，错过最佳的发力时机。

　　坑五：只知埋头深耕，不知抬头看天

　　拿到天使投资后，我们决定沉下心来深耕运营。我们从工厂、干线物流、站点，每个环节都进行了细化。

　　本来我们的计划是深耕半年到2015年10月，等数据上了一定台阶后，再去拉下轮新的融资。但给我们的打击是，我们行业的竞争对手在8月份宣布，拿到了1亿美金的B轮融资，而且还是百度战略投资。(之前大家虽然有差距，但还能看到其背影。到了那时，它已经成了一片天空。)

　　之后，我们的节奏完全被打乱，等我们抬起头想赶紧去找融资时，正好碰上了行业内的最淡季(8-9月)。我们数据做不上去，而最受影响的是，O2O已经势头回落，不是年初受到投资人追捧的香饽饽了。我们转而跌入了万丈深渊。

　　坑六：无论好坏，所有情况都分享给了团队成员

　　开始时我是一个非常开放的人，愿意将投资人及外界获取来的各种消息分享给我的核心团队。可分享多了之后发现，如果分享的是正面的消息，大家会比较兴奋;如果分享的是负面消息，核心团队的士气会马上跟着下降，甚至有人遇到风险就想马上撤退，并拉拢其他人一起撤退。

　　在消息分享上，要不要对团队有所保留?我觉得和团队的战斗力和凝聚力有关系：凝聚力强的团队遇到风险，大家会一起想办法解决;如果队伍中有抗风险能力差的人，我建议不要分享所有事情，要考虑清楚分享后所带来的后果，以及你能否控制这种后果。考虑清楚后，再决定要不要分享。

　　坑七：小企业不讲战略，只是快速试错、快速执行

　　产品上线后，行业内没有规则，更没有固定的打法，基本上都是摸着石头过河，这个时候就以为战略没用了，不愿意花太多的时间在战略层面思考。后来，吃的亏多了，才慢慢开始注重战略。

　　对于短期目标，也许战略起到的作用不大，但目标越是长久，战略的作用越大。有句话说的很好，“不要因为战术上的勤奋而掩盖战略上的懒惰”。战略方向一旦选择错误，战术上的勤奋就会对企业造成极大的负面危害。战略方向正确，团队就可以花很小的代价和精力将项目做好。

　　我们公司上线以来的战略大致分为了三个阶段：

　　1、没有战略：不断试错、寻找方向

　　2、平台战略：入驻一些大的平台(如京东到家、美团等)，向平台要流量;同时积极和第三方企业合作，做异业联盟，向第三方要流量和客户。

　　3、线下战略：将重心从线上转移至线下，发展线下加盟店，向线下要客户。

　　现在回头来看，我们在第1步上浪费了太多时间;第2个战略没有达到预期效果，且战略调整期太慢;第3个战略算是相对比较合理的，但后面因为没有时间，无法精细执行此战略。

　　坑八：创业公司不培养企业文化，等做大后再培养企业文化

　　其实，一个企业的文化是在核心团队成立之初就应该树立了，此时是培育企业文化最好的时机。若在这时将企业文化经营好，就能为公司、团队树立精神支柱，并让懒惰者变勤奋、让消极者变积极、把被动者变主动。

　　如果在刚开始就没有树立好的企业文化，一旦企业文化惯性形成，想再改变已非常不易(公司人多时惯性过大，难以逆转)。此时，你恨不得将团队人员都开掉重来。

　　例如加班氛围，因为原来核心团队中有人每天都不加班，下班准时离开，导致其部门属下也都不加班，然后影响其它部门也不愿意加班。试想，如果当初核心团队每天都加班拼命奔跑，后来者也会渐渐融入到这种加班文化中，如果准时下班肯定都觉得不好意思。

　　坑九：别人补贴我也补贴，不补贴的话觉得客户就会跑掉

　　或许是受出行行业烧钱补贴的影响，整个O2O行业一开始便兴起补贴风：为了在短期内聚焦流量，烧钱补贴，甚至免费，以快速形成客户量;之后再用客户量去拉投资，然后再补贴……这种模式在O2O开始兴起时几乎没人提出质疑，甚至还有投资人鼓励创业者烧钱.

　　我们也曾试过1元洗鞋，经过检验发现以下问题:

　　1、暴增的流量令公司运营人员无法应付，此后引发连锁反应，导致质量、速度等都无法达到用户需求，以至于严重影响公司口碑。

　　2、1元补贴所吸引的大部分用户为增量用户，此类用户大部分为屌丝用户，哪家补贴到哪家，有补贴便洗，无补贴便停，这就导致一旦补贴停止，公司用户的增长也会出现断崖状态，你靠补贴吸引的用户无法最终变成你的用户。

　　作为创始人，当一股浪潮兴起时，一定要学会冷静分析、判断，保持自己的节奏并控制自己不受别人影响。

　　坑十、盲目地坚持

　　就像我开头所说，我其实一直是个执著和坚持的人，撞到南墙都不愿意回头。然而，现在的市场变化太快，已经完全不能用传统的那套打法去玩了。

　　在传统的行业中，特别是对B端客户，你的坚持和执着会赢得客户的尊重，会赢得你的未来。而在互联网行业中(特别O2O行业)，计量单位已经由年改为月，基本上半年就可以看出一个项目是否可行。如果半年后还没有起色，就意味着你每坚持一天，就要烧很多钱，浪费很多精力，对你、对投资人都不好。

　　作为创业者的你应该自己学会衡量：这样的坚持是否值得，是否会撑到明天。不能死撑到最后，落得公司弹尽粮绝，公司员工工资都发不了，客户欠款无法偿还，创始人跑路的下场。毕竟，创业是件长久的事，要注意给自己积累好的口碑。

　　回想当初，我所做的项目(优悠洗涤)已经不能用坚持去形容了，看了创业三十六条军规后我找到了最贴切的词：维持!

　　所以，作为创始人，首先要分清你做的项目是在坚持还是维持。坚持可以有明天，而维持，只有败局。