叫板马云顺丰王卫是个怎样的人？

    王卫道歉了，向一个名叫“梦橙橙”的生鲜电商客户。敢叫板马云，顺丰王卫是个怎样的人？

    两天前，微信公众号“梦橙橙”发布《致王卫先生：顺丰偷走了我的客户》一文，阅读量迅速飙升到10万+。文章中，生鲜电商梦橙橙的创始人邓健表示：顺丰通过在包装箱粘贴二维码的方式劫持客户，导致消费者投诉、代理商退货，每天的营业损失达到6、7万元。

    昨天，王卫在其微信朋友圈发布信息称：“对不起！近期突然多了很多指控性言论，我王卫虚心接受批评，是我在内部管理上不够完善，衷心致歉！”

    这已是最近半个月王卫第二次“上头条”。6月1日，顺丰关闭了对菜鸟网络的物流数据接口，导致数据不能回传淘宝和天猫的商家。而菜鸟则在淘宝和天猫平台上取消了顺丰作为物流商的选项。但对事件起因，双方各执一词。最终，争执以国家邮政局出手调停收场。

    众所周知，“快递王”王卫，一向低调行事、闷声发财。但随着互联网和物流业的界限越来越模糊，互联网巨头迫切想要踏入王卫的地盘，王卫也在渐渐走进马云们的电商王国。或许，他已无法继续低调。

    那么，跟马云叫板、向客户道歉，哪一个才是真实的王卫？

    起于微时：曾是“水客”一员

    上世纪80年代是香港历史上一个重要的时代，历史的车轮缓缓推进，许多人的命运因此被改变。和那些被时代裹挟向前的人不一样，那些懂得顺势而为、寻找出路的人才会被青睐。

    王卫正是在那时慢慢拨开了自己传奇的人生：在22岁之前，他一无所有；22岁之后，他把一手创办的顺丰慢慢变成了中国快递行业的领跑者。

    顺丰最初是外资身份，因为王卫是香港人，他拿到的第一笔投资也来自香港。后来为了发展的需要，顺丰外资变内资，成为一家本土民营企业，王卫也获得了深圳市民身份。

    也许王卫对香港人这个身份并不留恋。他1971年出生在上海，父亲是一名空军俄语翻译，母亲是江西一所大学的老师，工作都比较体面。在7岁的时候，王卫随家人搬到香港居住，然而这次迁移并没有将家人的生活带向更好的方向，王卫在后来回忆道：“我们全家从中国内地移居香港，当时面临的境况是一穷二白，一切都要重新开始。我父母之前在内地是大学教授，但是去到香港学历不被承认，就只能去做工人，收入微薄。所以我穷过，相当清楚贫穷和被人歧视的滋味。”

    没有光鲜的教育背景和靠得住的家境，王卫的起点可谓低微。他高中毕业之后就没有继续升学，曾经在叔叔的手下做小工，一次次地穿梭在香港的街头，仰望那并不属于自己的繁华。

    90年代，香港的制造工厂纷纷北移，大部分集中在广东的珠三角地区。这种“前店后厂”模式使香港与珠三角之间的信件货物往来繁忙起来，也催生了一批帮忙夹带货物的水客，王卫也是其中一员。而王卫和其他人不同的是，他在其中看到了商机，在碌碌的生活中找到了出路。

    1993年3月26日，用从父亲那儿借来的10万块，22岁的王卫在顺德注册成立了顺丰速运。香港太子的砵兰街租来的一家几十平米店面，是顺丰最早的据点。早年间，砵兰街的邻居也对他印象深刻，说他每天凌晨就开始工作，晚上才离开。“那时候这条街没什么人，他来了之后，一直有货车上上下下拉货，慢慢这里开始有别的物流公司，还有足浴店。他带旺了整条街。”他们想不到就是这个拼命的小伙子，后来的身家竟然超过了李嘉诚。

    作为起家业务的香港件，成就了王卫的第一桶金。截止到1997年，顺丰已经局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70%的货物由顺丰掌控。王卫离他的宏图大志，又近了一步。

    突飞猛进：魄力青年和他的铁腕手段

    Downhill是高山速降车的英文名，简称DH。高山速降作为一种以刺激、惊险着称的终极运动，在一些欧美国家相当盛行，也是王卫的心头之爱。

    王卫喜欢挑战极限运动，甚至是带有身体暴力性质的。作为DH骑行者，他从山顶向下俯冲，享受超越障碍、飞驰而下的极速快感。有人曾这样评价王卫：他身上既有运动家的沉着浪漫，也有当代商人食肉动物一般的攻击性。正是这样的青年魄力，使王卫带领顺丰从草根班底走向突飞猛进的发展正轨。

    顺丰最初的产品基本是深港件，需求增长很快。不久，顺丰以顺德为中心，将发展网络辐射至广东省以外。业务模式快速复制在长三角地区，进而扎根华中、西南、华北。除了公司所在地的顺德，当时顺丰新建的快递网点大多采用合作和代理的方式。这种形式类似于加盟，分公司归当地加盟商所有，互相连成网络。顺丰各地网点的负责人如同地方藩王，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。对地方放权以及利润的激励，自下而上，顺丰似乎走上了有序的发展之路。1999年之前，王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，淡出日常管理。

    然而这种清净的富贵闲人生活并没有持续多久，顺丰的放权管理逐渐出现破绽。随着网点和人员的增多，被"承包"的各个片区开始形成各自为政的局面。在利益的驱使下，一些加盟商夹带私货、延揽业务。如果不及时控制，顺丰很有可能丧失掉经营起来的信誉和市场。

    1999年，一个投诉电话打到王卫那儿，意识到事态已经很严重的王卫，明白自己需要马上回归。同时，他性格中强硬的一面开始凸现，青年王卫这时迸发了他的魄力。从1999年起，顺丰不动声色地展开了全国的削藩收权行动。王卫的方法是刚柔并济，一方面强制要求加盟商将股份卖给他，另一方面对加盟商以后的福利待遇给出了相当丰厚的条件。这场改革遇到了各种阻力，王卫甚至受到了生命威胁，但他也毫不退却。正是由于他的坚持，经过两年的整顿，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外，足以看出王卫的雷霆铁面。

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