动态创新大师谢德荪下一波颠覆来自B2B

　　动态创新大师谢德荪下一波颠覆来自B2B。传统的B2B企业，用源创新来突破、改变现有市场的时机已经到了！

　　小米素被视为“中国版苹果”，大家总称道与它的在线闪购模式和社交媒体营销。然而，你是否知道，小米的这套理念和玩法，麦当劳叔叔早在70年前就用过了？

　　美国斯坦福大学终身教授，著名动态创新管理之父谢德荪，在黑马成长营课堂上详尽分享了《未来创业的源创新机会》。在谢德荪看来，在小米的创新型商业逻辑落地的过程中，科技并非关键，是“源创新”颠覆了市场。而传统的B2B企业用源创新来突破、改变现有市场的时机已经到来。

　　麦当劳真的是靠卖汉堡挣钱么？

　　麦当劳和小米都在做生态系统

　　但是，麦当劳是B2B，小米是B2C

　　在这个过程中，是源创新颠覆了市场

　　我们来讲一个故事。麦当劳是做汉堡包的，它为什么要开连锁？

　　所有的连锁店开始时都是同样的做法，它将自己的秘方包装起来卖使用权，从中收取加工费，一个地区一个地区地卖。卖完之后，因为秘方需要统一购买，连锁店在原料里头也赚一点钱，就好像我们现在的营销渠道一样。开始的时候，卖得很快，但后来竞争越来越激烈，还有它的成本比较高，所以利润就比较低，越做越难。

　　麦当劳的商业模式是怎样的呢？它开始的时候，不是圈地来卖，而是一家家店来卖。它的加盟费才几百块，不赚很多钱。让加盟商把成本降低，一下子就可以转起来。成功之后，这个口碑就走出来了，很多人就愿意加入。

　　等加盟的人越来越多的时候，它组织好加盟的人，跑到供应商那儿去，说你们可不可以用他们的钱研发新的技术，比如可不可以研发新的牛肉冷藏技术？如果可以的话，所有的商品都从你那里提货。于是牛肉供应商自己去研发技术了。这就使得麦当劳加盟的人可以拥有低价优质的牛肉。

　　麦当劳又跑到地产商那里去，主要方法是，自己租一个地方，用二手房的方法转给加盟商来获取更高的租金，不单是从汉堡包那里挣钱。等慢慢有钱的时候再购买土地，而做大后，地都不用买了，很多人愿意送地给麦当劳。因为你给它一块小地，周边的地就可以起价。

　　慢慢地，麦当劳拥有的土地面积在美国所有零售店里头可能已是最大的了。那你说麦当劳是一家快餐公司还是房地产公司呢？不好说。现在很多互联网公司就是在使用这种方法，叫做羊毛出在狗身上。

　　我们看到，麦当劳的做法先是整合资源提供给做老板的，老板成功之后再整合老板的资源，利用这种上游的人为他们提供新的价值。当越来越多人创造新的价值的时候，成功的老板也越来越多，所以就有了正向的反馈。麦当劳创造了新的商机，生态系统做得越来越大。现在麦当劳在美国所有的连锁店都是自己的。

　　麦当劳跟以前的公司最大不同之处在于，以前的连锁店是先利己后利人，麦当劳是先利人后利己。如果它们每一个都能做起来，滚动就会越来越快，网络效应就产生了。

　　我把这叫做两面市场，它两方面都是你的客户，它所提供的价值是两方面而不是一方面的。可以说，你一个是受益者，一个是实现者，连接起来使得每个人在生态系统里头都能找到他所需要的价值。

　　麦当劳最初开设连锁店时用的是不赚钱的方法，以很低的加盟费让利给加盟者，先把客户拉进来，让自己成为一个吸引客户的平台以及一个房地产平台，把加盟者变为永久的客户，这个平台是赚钱的。那你可以说麦当劳不是一个平台，而是两个平台。

　　我们再来看看小米的做法。小米开始时是做一个很便宜的手机，它针对一群发烧友，发烧友有共同的爱好，他们的需求差不多，所以就可以做成口碑营销。

　　口碑营销一定是针对很窄的客户，一个说好大家都说好。你针对的客户越广，就越没有口碑。麦当劳开始针对的客户是谁呢？是那种以前没有做过餐馆但想做老板的人，这是一个很窄的客户群。

　　小米也是用手机把粉丝纳入进来，之后从哪赚钱？从后面来赚钱。因为作为同样类型的客户，他们其他需求是差不多的，可以整合很多其他东西卖给他们，包括游戏以及日常用的东西。用手机只是将他们拉近。我觉得这个模型和麦当劳的模型是类似的。很多人说小米玩的是互联网思维，我觉得这不是互联网思维，其实麦当劳早就使用了这种方法。

　　麦当劳和小米两家公司最初都是从一个很窄的市场进入的，先利人后利己，客户进来的时候不是一次性从他们身上获取什么，但最后都是羊毛出在狗身上。但二者也有不同之处：麦当劳是B2B，小米是B2C；麦当劳off line，小米是on line；麦当劳建起的关系网黏度很高，而小米现在最大的问题是客户黏度不是很高。

　　在这个过程中，科技并不是关键，是源创新颠覆了市场。

　　你的企业怎样抓住源创新机会？

　　创新分为“始创新”和“商业创新”

　　商业创新分为“流创新”和“源创新”

　　突破企业的天花板，一定是通过“源创新”

　　接下来，我讲下创新。

　　我把创新分为两大类：一类是“始创新”，新的东西给我们一个新的可能性；另外一类叫商业创新，它不是要创造什么新的东西，而是要创造新的价值——旧的东西也可以创造新的价值，新的东西可能创造不了价值。

　　商业创新也分成两类，一类叫做“流创新”，就是在现有价值体系之下，再增加价值。这个流，相当于我们常说的节流，即在什么都没有变的情况下，怎样再降低成本。

　　我们常常做的就是流创新。

　　那流创新的问题在哪呢？当你做得好的时候，竞争对手可能比你做得更好；当你要做得更好时，流创新成本越来越高，拿到的回报可能越来越少。这会导致什么后果呢？开始时每个人都可以赚到钱，但经过一定阶段后，市场状况就会发生转变，造成产能过剩。

　　另外一类叫做“源创新”，就是提出一个新的价值理念、一个新的技术、新的可能性。

　　有的时候，“源创新”未必是一个新技术。但从技术上讲，新的可能性过来时，如果我要打造与体现新的价值，可能需要很多配套的东西将它串联起来，这样才可以将最终的价值体现出来。没有配套的东西，可能你就看不到它的价值。

　　我常常用的案例是汽车。汽车需要平坦的路，需要加油站，需要很多快餐厅，还需要旅馆，这使得汽车比较有价值，可以走很长的路。如果没有后面支持的话，可能汽车的价值不是太大。

　　在源创新中，后面的配套就是它的生态系统，一环套一环。好像一个雪球一样，它要滚动起来，就好像自己有生命一样，这叫做生态系统。就像制造汽车需要打造不同的产业链，包括路产业链、加油站产业链，还有快餐厅产业链，那么多的产业链以前是没有的，现在冒了出来，也就提供了很多新的机会。当新的机会来临，每个人做好他的东西，也就是在提供新的流创新的机会。

　　当新的流创新做好的时候，能产生什么影响呢？结果肯定是让整个生态系统越滚动越快，也是说，源创新要滚动起来，需要流创新的配合。源创新的成功打造，能够提供很多新的流创新机会，而新的流创新机会将使得源创新进一步发展。这两类创新滚动起来之后，就成了一个新的发展方向。

　　很多人说互联网是一个新概念，我觉得互联网不是新概念，互联网是一个技术，如果你做源创新的时候，互联网可以帮你做快一点。但有一个问题：如果我们用互联网来推动，主要从销售方面来推动的时候，一个流创新可以加快你源创新的发展。

　　如果你问我源创新到底是什么东西，我觉得它是提供一种新的可能性。整个可能性如何实现？如果用在流创新那里，你可以增加一点竞争力，但这个过程很短暂，不可维持。如果你用在开山、开路、开拓新市场上，那你可能会开辟出一片新天地，于是就有了新的发展方向，这是很重要的。突破企业发展的天花板，一定是通过源创新。

　　简而言之，创新能力各有侧重，流创新主要看运营、销售等，而源创新最主要是看对人的理解、资源组合以及提供给人不同的价值。

　　哪些企业适合采用源创新？

　　B2C的重点是模仿

　　B2B的重点是源创新的思维

　　B2B企业突破市场的时机已到

　　2004年，美国有人说世界是平的，但根据我最近的研究，世界平与不平，看你做什么。

　　我发现所有的B2C都不是平的，因为B2C就是给消费者创造价值，但是，第一，价值是主观而非客观的。中国人觉得有价值，美国人不一定觉得有价值；第二，即使价值是一样的，但体现的方法不同。

　　中国B2C走出去都不成功。腾讯想走出去，不成功；阿里走出去，也不成功。为什么？就是因为文化差异。

　　但是，B2B不一样，因为你做的东西大家差异化不是很大，不是最后消费者使用的东西，所以很多时候B2B比较平。

　　B2C的重点是模仿，B2B的重点是源创新的思维。源创新就好像一个大潮流一样，一来的时候，颠覆性地改变人的生活方式。但一个大潮流里面，可能有很多小的潮流，也提供很多流创新的机会。所以一个大的源创新可以提供很多不同的机会，一个是流创新的机会，一个是比较小的源创新的机会。

　　大的潮流就是一个新的可能性，这个新的可能性也许是一个宏观经济的改变。1978年，中国政府提出改革开放，推动了一个大的潮流，创造了很多流创新的机会，中国的企业发展起来了。现在李克强总理提出大众创业、万众创新，这也是在撬动一个新的潮流。

　　潮流来的时候，我们是无法抗拒的，但我们可以顺势而为，并且可以塑造它，把它带到一个不同的地方去。现在做源创新并不是只有大企业可以做，小企业也可以，问题是你们怎么做。

　　硅谷能够做起来主要是高科技推动。上世纪70年代，美国企业并不重视IT，IT对当时的很多企业来讲是一个烧钱的部门，卖硬件出去给人家，很贵且很难去推动。大约在1979年，美国很多500强的企业做了战略转型，外包是他们的转型路径之一，因为外包的时候需要很多信息，IT变为推动公司外包战略的重要用途。

　　IT的价值很高，因为它是用在源创新而不是流创新上。如果你用在流创新时价值不高，用到源创新时，你可能会突然看到它的价值。

　　现在中国发展的问题在哪里？现在中国大部分的源创新是在做B2C，大部分是网上购物、社交网络、共享经济，他们的做法是创意模仿，重点针对的是消费群体。中国30年的经济发展，壮大了消费群体。因为是B2C，所以本土企业有优势。

　　但你去问很多互联网企业它们的业务重点在哪里，他们会说，第一是降低交易成本。行业周期的越来越短加快了价格战，如果没有真正的价值，一切就成了泡沫。如果你没有后面真正的价值支撑，而是把现有的价值加快去平分，变为一个价值的分配问题，最后只能有几家可以做成，其他的都会死掉。

　　中国经济的发展目前还是以生产为主，如果要变为以创新为主，关键是什么？关键不是B2C。当然 B2C的发展是需要的，但我们还得有另外一个东西支撑它，那就是拳头企业，可以用源创新来突破，就是做成真正的价值，把B2C做起来。

　　中国拳头企业现在大部分是B2B，处在价值链的上中游，我们可能需要用一些科技手段帮助它们转型。比如说可能需要大数据、云计算，还有其他新的东西，用这个来提升它的价值。这将提供很多新的商机给新的技术。现在很多人做大数据、云计算，但我觉得发展起来并不容易，只有少数大企业可能会用。做技术的公司很难做起来。

　　传统的B2B企业，用源创新来突破、改变现有市场的时机已经到了，因为大多数传统企业已经意识到要转型、要突破。怎样用技术帮助他们去转型呢？找到转型方向之后，才有发展前途。每个地方都可以同步发展，因为这可以带来很多新的科技，可以用流创新来支持转型的方向。找到一个好的途径，先是在中国做，做完之后走向全球。

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