管理者越是想作重大的贡献，企业老板电话名单出售改变营销模式

管理者越是想作重大的贡献，那么他就越需要有一整段的时间。

在管理者的面前，摆着许多值得去做的工作，但是管理者的时间却非常有限。未来的机会也很多，但是能抓得住机会的能人却太少。而且，管理者还难免会遇到不少问题和危机。

　　在这种情况下，对哪些事情需要优先处理，哪些问题可以缓一缓，管理者必须作出明确决断。那么，到底是根据什么来做这一决断呢？是由管理者根据自己的判断来决断呢，还是根据环境压力来作出决断？总之，不管怎么样，必须对摆在面前的工作进行调整，使其能在有限的时间内被完成，并让那些能干的人有可能去抓住这些机会。

　　如果不是由管理者做决断，而是根据环境压力来决定工作的先后顺序的话，我们可以这么预言：重要的工作肯定会被牺牲掉。一般地说，将决策转化为行动是整个工作中最为耗时的环节，因此往往没有足够的时间来实现这一转化过程。除非某项任务已成为机构行为的一部分，否则任务根本无法完成。这也就是说，只有当机构里的人都能特此项任务当成自己的任务，并已学会用新办法来处理老事情，人人觉得有必要求担新任务，并已将管理者所制订的项目当成了自己的日常上作时，任务才有可能被顺利完成。如果因为缺乏时间而忽略了上述这一转化过程，那么一'工作和努力都会化为乌有。而这也就是管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的必然结果。

　　如果让环境压力来支配上作的先后次序的话，那么另一个可以预见的结果便是最高管理层将无法开展自己的工作。最高管理层的工作总是比较机动的，因为它不试图去解决昨天的危机，而只想开创明天的新局面。外界的压力总是迫使管理者将注意力集中到以往的事情上去。特别是在最高层，一旦被外界的压力所左右，就必然会忽略那些别人无法可以取代的工作。他们对机构外的情况越来越没兴趣，与外部世界失去了联系，而这个外部世界恰恰就是机构效益的关键所在。这些压力总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界却视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事情却反应木然。

　　我们要做的并不只是弄清楚哪些事情必须优先去做，那是很容易做到的，每个人都可以做得到。很多管理者不能做到集中精力于某项工作，其主要困难就在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓，这就是说要能确定哪些事情暂时不去做，并且能把这一决定坚持到底。

　　大多数管理者都有这样的体会：一件被搁置起来的事，实际上就等于是被放弃了。许多管理者觉得，没有什么事比重新捡起被搁置的项目更令人头痛的了。到了这时候再重新被提出来，时机也不对头。时机是作任何努力能否取得成功的关键因素。  -件5年前做起来也许很像样的事，等到现在再来做的话，那肯定会造成挫折和失败。

　　一对恋人在2I岁时分别与别人结了婚，到38岁时又都丧了偶，凑巧两人又碰到了一起，终于结为秦晋之好。像这样的事情，恐怕只存在于维多利亚时期的小说描写之中。在现实生活中，这样一对38岁重新结合在一块的伉俪是不会存幸福可言的。如果他俩21岁时就结婚，也许还有共同度过幸福生活的机会，但在17年后，两入的生活都发生了很大的变化，各自有了不同的生活方式，性格也产生了很大的差异，在这种情况下再凑在一块也显得勉为其难了。

　　某人年轻时立志想当一名医生，后来被迫涉足商界，并取得了很大的成功。到50岁时，他已是一位颇有名望的商人，但却想回头再来学医，并开始上医科大学。这样的人恐怕连学业都难以完成，更不要说当一名成功的医生了。当然，如果他有特别强烈的动机，比如有某种宗教信仰作为动力，他或许还有可能成为-名致力于医疗事业的传教士。但在一般情况下，他会觉得所学学科以及死记硬背那一套东西对他说来显得既单凋，又乏味，实在难以忍受。

　　有两家公司在六七年前本有很好的合并前景，后来因其中一家公司的总裁不愿意在另一 家公司总裁的手下工作，于是合并事宜就被搁置了下来。现在那位不愿在别人下面工作的总裁早已退休，但是两家公司的结合也早已时过境迁，如果硬要凑在一起。对哪一方来说恐怕都不再是一件美事。

　　由于被搁置实际上等于被取消，因此，管理者都不敢轻易地延缓任何工作。他们明白，被延缓的工作虽不是他们最优先要做的事情，不过一旦被延缓，也是有风险的，因为你把它降为次要地位的事情也可能会成为竞争对手成功的法宝。谁也不敢保证，某位政治人物或某个行政领导人决定要删去的某项政策会不会引起一场最激烈、最危险的政治争论。

　　例如，艾森豪威尔总统和肯尼迪总统都不愿将民权问题当成最重要的问题来加以处理。约翰逊总统上任时便明确表示不将越战问题以及整个外交政策当作最为重要的事情来加以处理，这在很大程度上解释了为什么当约翰逊后来出于无奈不得不改变他考虑问题的次序后，那些一开始坚决支持他"向贫困开战"的自由派人士居然对他产生了强烈的不满。

　　要决定延缓一项工作，这不是一件令人畅快的事情。因为所要挪后的那件工作，很可能就是某人需要最优先考虑的事情。拟订一份需要优先去做的工作单子，采取"各项工作都做一些"的办法，这样做自然很容易，也会使各方都比较满意，但是只有一个缺点，那就是一事无成。

　　要对"优先"问题作-番分析的话，那说起来话就长了。不过，在哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最最重要的并不是明晰的分析，而是必须拿出应有的勇气来。

　　下面有几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：*要看将来，不能只看过去；*要重视机会，不能只看到存在的问题，*要选择自己的方向，不能只赶浪头，人云亦云；*目标要高，要有新意，不能只求"安全"和方便。

　　有人曾对从事研究工作的科学家作过多次调查，其结果都证明：与其说是从事研究的能力决定了研究的成果，倒不如说是寻求机会的勇气决定了研究会出成果。当然，像爱因斯坦、尼尔斯*玻尔或者马克斯。普朗克这样的天才科学家是例外。科学家们在选择研究课题时，如果只着眼于最容易取得成功的领域，而不是去迎接挑战的话，那么他们是不太可能获得卓越成就的。他们也许能为许多书籍写出不少注释或补充说明之类的东西，但却不会有任何一条物理定律或新概念是以他们的名字来命名的。成就只属于那些善于抓住机会来选择研究课题的科学家，属于那些把别人确立的准则只当作制约因素而不当作决定性因素的人。

　　在企业界，情况也是如此。真正成功的公司并不是那些为其现有的生产线开发新产品的公司，而是那些旨在创造新技术、革新整个企业的公司。一般来说，搞小的创新与搞大的创新都会面临同样的风险，任务会同样地艰巨，两者都会让人觉得心中无数。若能将机会转化为成果，那么它所创造出来的价值要远远超过只注重于解决问题，因为解决问题只能恢复"昨天"的平衡。

　　优先与延缓的问题不是一成不变的，应根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。例如，哪位美国总统都不会有一成不变的优先处理某些事项的计划。其实，在完成必须优先处理的事项的过程中，哪些应该优先，哪些可以挪后，也总是不断地在变化的。

　　卓有成效的管理者会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他事情。办完一件事情之后，他又会根据新的情况，选定下一项需要他全力以赴的工作。

　　要想集中精力、全神贯注于一项工作，那就首先要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识来安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不是只当它们的奴隶。

　　6决策的要素

　　管理者有很多工作，决策只是其中的一项。管理者在决策时通日常并不需要花很多时间，但决策却是管理者的一项特定的任务。从这个角度看，决策应该在本书中占有一席之地。