全民防疫天虹总经理开私家车送快递，员工直播卖货

全民防疫，天虹超市总经理开私家车送快递，员工直播卖货来自救。2月5日，深圳，大多数人还没有复工，疫情下的大都市安静得出奇。上午10点，谭晓华开着自己的私家车，开始为天虹超市送快递。

下午7点，工作了9个小时的谭晓华喝了第一口水。“我今天送了不到40单，全身酸痛，不敢上厕所，不然全身装备都要重新消毒。站长资源平台一线员工太不容易了，我太有感触。”她告诉记者。

谭晓华是天虹数字化经营中心总经理、灵智数科总经理，自2月3日起，天虹所有总部职能部门和门店部门经理级以上的管理干部、全体党员都上了一线，支援到家业务。

这个春节，为了抗击疫情，除了超市外，几乎所有的店铺、商场都关了门，线下零售遭到致命的打击：客流骤减、销售下滑，而人力、物流等经营成本上升，现金流严重短缺。

2月1日，天虹宣布在全国27个城市的92家百货和购物中心门店，对所有租赁商户免除1月25日至2月8日（即农历初一至十五期间）的全部租金。

据全联房地产商会商业地产工作委员会的统计数据，全国共有79家商业地产运营商实施了租金减免的优惠政策。初步估算，让利总规模接近百亿元。

但是，最寒冷的冬天也会有顽强发展的新物种，到家业务在春节期间暴涨，成为了线下业态的解药。

2月5日，天虹到家深圳订单近2万单，全国单店最高超过1000单，总订单翻了6倍，各门店销售占比普遍提升了1倍以上。

危机里总有生机，但只留给有准备的人。天虹在疫情期间损失惨重，但谭晓华庆幸，天虹从三年前开始自建平台，运作超市的到家业务。

一年前启动了百货到家，手握天虹APP、天虹小程序、基于企业微信和微信生态的百货数字化解决方案等一整套数字化工具，从自有生态走向开放生态。

疫情的到来，让2200万数字化会员的价值突显。闭店期间，天虹百货对全国90多家门店加强推行到家业务，导购交出了不俗的成绩单：

“不要总是想等待别人来拯救，没有人能救你，就是要自救。如果能看到未来的生机，培养未来的种子，锻炼企业的核心能力，做文化建设，这个企业会成为更优秀的企业，涅槃重生。”谭晓华说。

近日，谭晓华接受了记者专访，复盘了天虹的到家业务，以及线上线下一体化、数字化运营。这不仅是天虹苦练内功的挑战，也是全行业反思和进步的机会。

以下是谭晓华的自述（经编辑整理）：

1、重视线上，它不是一个锦上添花的存在

我们超市到家做了四年，百货打了一年的基础。数字化是一定要去做的，你不觉得现在就是未来的模式吗？未来可能就是这个样子。

在线是不可回避的，不要把它作为一个锦上添花的存在，应该把数字化的经营能力变成我们零售人都拥有的基本功。就超市而言，看两个数据，它一定是一种增量。

第一， 60%—70%的新增消费中，大概三分之一以上是新顾客。顾客其实早就随时随地在线买了，只不过不在你家买而已，顾客的行为已经改变，所以我们也必须改变。

第二，两栖顾客。近三年来，我们做了10万个以上会员的同比数据，可以看到，很多顾客通过到家服务变成了我们的线上线下“两栖顾客”——不仅在线买，而且到店的频次也增加了，不管从购物频次还是销售额来看，都比单栖顾客要高很多。

这不是小数据得出来的结论，是大量数据。确实让我们很惊喜，从某种角度看，它本来是流失的，却变成了增量。百货原本是低频消费的模式，因为不便利，可能你一个月才到店一次。

我们提供到家服务以后，也许顾客每个月都可以跟我们有2—3次的接触机会，带来很多增量。

天虹的数字化也在起步阶段，可能比别人多迈了半步而已。这次疫情期间，我们照样遭遇重创，但是多了一丝希望。

2、自建平台很重要，不做烧钱的事情

客户要在自己手里。超市是一门流量的生意，为什么要导流给别人？我们有商品，有技术，又有客流。

超市到家我们首先是在APP上开始做，自己搭建前、中、后台的各种工具和产品，产品和技术都在对外输出。目前，到家只有一个业务是外包的，物流和顺丰合作。

平日，超市到家能做到10%的销售占比，好的门店可能达到15%—20%，春节期间占比更高，有的门店能达到40%—50%。

最近爆仓了，门店平时可能只有200—300单，现在是500—1000单，好的门店近1500单，根本送不过来，所以必须要大家一起上，开着私家车到处去送货。

现在是特殊时期，不一定具有很强的代表性，但是我相信，就像走台阶一样，你上了几个台阶，就算回落下来，也会比原来更高。

到家服务这一轮的订单量暴涨之后，带来了很多新顾客，会形成新的消费习惯，对我们的能力也有很大的锻炼和提升，就像一次演习。

首先，人员配置是一个瓶颈；其次，空间的配置。门店寸土寸金，我们很多好的门店，坪效在7万元以上，打包订单放在哪里？仓库的大小、商品的订货量等等，有很多维度影响。

经历这一次，我们就知道1000单来的时候，需要准备多少人，应急弹性人员和弹性空间应该怎么配，下一次峰值到来时该怎么准备。

天虹到家有近10000个SKU，覆盖全品类，生鲜有近600个SKU，我们是满足家庭全量消费的，不仅仅是偶尔吃个海鲜的要求。

到家这个板块，我们有三个护城河。第一，一开始就建设自己的数字化能力，包括搭建前中后台和开发数字化工具。第二，顾客都是自己的。第三，一开始就盈利，有边际收益，我们不会去做亏损、烧钱的事情。

3、工具谁都有，拼的是用工具的能力

超市已经是线上线下一体化的经营模式，百货也逐步这个方向往走。如果说超市是从2.0到3.0，百货可能是从1.0到2.0。这个过程只会加速，原来大家走得慢一点，现在走得快一点，不存在颠覆。

此前，百货主要是用实体线下销售的模式，但春节期间闭店了，我们在大规模做基于社交模式的百货到家。只要我们跟顾客有连接，还是可以卖货的。

昨天我看到一个服装类的店铺，导购一天在线上卖货接近1万元，也不比平时开店的时候低。这是第一步，社交电商，就看能不能抓住当下的顾客需求，精准推送商品。

第二步，平台电商，给顾客提供公共的入口，在同城就近的商场下单，再配送。我们有一个优势——本地电商，在这个非常时期，能比京东和天猫更快。

例如眼镜店的护目镜，其他店的消毒水、口罩、温度计等，就在朋友圈卖给顾客，第2天就能送到。衣服也是一样，虽然大家不出门，但消费需求还在。

销售在这个时候其实不是最重要的，重要的是两个事情：第一、百货到家是一个新的渠道，也是一个新的事物，广泛地被顾客知道，这是我们从前花很多钱或者广告都不能达到的效应。

第二，快速地学会在线经营。我们所有的员工都学会了怎样把商品放到线上去卖，更好地推荐给顾客，并管理在线订单，做售后服务。

以前我们让导购在线卖商品，催半天都没反应。但现在大家都在家里办公，实体门店闭店，正是一个最好的锻炼大家在线经营能力的契机。

2月1日，我们开始大规模在线销售，当晚平台流量就爆了，还紧急去加了服务器。

我相信很多品牌商也是这样。昨天我跟好几个品牌的老板沟通，他们也都是火急火燎，让所有员工都要学会在线卖货。

从前你可能要靠管理的方式，去要求员工做线上线下一体化经营，员工也是半推半就，现在大家都安安心心地去学习了，大胆拿起在线工具玩起来，哪怕只有三个顾客也可以做直播，因为是精准运营，转化率很高。

危中有机，这是一个苦练内功的机会。我们比较幸运，在这轮疫情来临之前，做了非常多数字化工具。

把成千上万有竞争力的百货商品搬到线上销售，我们只花了一个晚上。如果不是去年做了企业微信和微信的整套百货数字化工具，我们也没办法马上就在线大规模卖货。因为这栋楼已经修到90%了，只差封个顶而已。

我们的数字化工具都是免费开放给天虹的商户的，商户要搭建一套这样的东西很难，要花很多钱，只有那种顶级的头部品牌才能花几千万去做这个东西。

永旺是全球第二大零售商，他们的数字化前、中、后台都是我们建的，我们还帮屈臣氏建立会员和营销的中台。

天虹在为很多零售品牌提供服务，因为趟过了五六年的路，有很多沉淀，该踩的坑都踩过了，而且每个产品都被实践和验证过，不停地在经营中迭代和更新。

这个行业越来越开放，同行之间也可以深度合作，，因为这种能力迟早大家都会具备。工具谁都会拥有，最终拼的还是经营能力，更好地用数字化工具去经营的能力。

4、结语：反脆弱的能力

纳西姆·塔勒布在《反脆弱》中写道：“脆弱的事物喜欢安宁的环境，而反脆弱的事物则从混乱中成长，强韧的事物并不太在意环境。”

塔勒布被誉为“黑天鹅”之父，尤其擅长研究“如何将不可避免的灾难转化为一种战略投资”这一命题。

疫情让零售行业遭受了一场大难，但也是一场大考，企业的脆弱性和反脆弱的能力被暴露无遗。虽然我们在这篇文章中只探讨了业务范畴的东西，但可以看到，在此次疫情下，企业的现金流管理、应急能力、领导力、员工管理、企业文化等多方面的优缺点被放大，被重塑。

疫情过后，大浪淘沙，有的企业会被淘汰，有的企业会活得更好——现在，我们更需要思考的是背后的原因，等一切恢复秩序后，应该怎么做。