“生态合伙人”计划升级：蚂蚁开放战略步入中盘

　　“生态合伙人”计划升级：蚂蚁开放战略步入中盘。身边有些人言必称微信小程序的样子，确实让人感受到了微信生态2B的开放动向。再结合广阔无边的2C社交触达，一切似乎无所不能。

　　但总有一些动作打破观感，让它黯然。

　　这来自蚂蚁金服一项最新举动。8月15日，以“新零售 新服务”为主题的蚂蚁“开放日”落地广州。同时升级了一项战略：2018年3月落地的“蚂蚁开放生态合伙人”计划，已完成一期招募，并进入二期招募期。与一期面向三个行业（医疗、教育、出行）不同，二期将面向所有行业开放。

　　“蚂蚁生态合伙人”计划？不就是上半年一项活动嘛。看去像是一场营销变革：蚂蚁面向ISV或平台服务商全面开放支付、信用、花呗、会员、AI、小程序等众多支撑能力。一期集中在医疗、教育、出行三大行业。15日公布的一期招募结果显示，14家伙伴入选。

　　表面确实像一场营销变革。过去，蚂蚁与ISV的关系是，蚂蚁开放什么，后者就接受并向商家灌输、推广什么。如今双方以商户痛点、用户体验为中心，共同建构共生、共洽、共赢的合作。ISV们不但可融入自身技术与商业化能力，也能获得更多蚂蚁生态支撑，提升核心竞争力，不至于沦为搬箱子的。蚂蚁当然也能借伙伴补足短板，获得整体输出的机会，能从金融场景走向更多行业，并快速规模化复制。

　　这里面似乎有许多渠道变革的案例影子。比如SAP多年前在中国落地的经典“灯塔计划”（行业标杆企业信息化示范力）、格力渠道模式（利益共享、风险共担）、小米生态链模式（生态支撑体系的输出与协同）等。但很明显，又有太多差异。

　　在夸克这里，“生态合伙人计划”价值，远非营销话题。更不是为刺激微信小程序而来，它其实是蚂蚁金服一场2B的全面开放行动，能反映以下几个方面的动向：一、 蚂蚁生态体系日益完整，全面开放战略步入中盘。

　　二、 “科技金融”战略定位愈加清晰，S2B2C商业模式进一步确立，局部甚至已呈现出T2B2C风格；三、 组织管理能力提升，机制活波，运营效率进一步提升，公司治理进入一轮关键周期。

　　这么多信号。如何理解？

　　其实狠多都已非常明了。

　　蚂蚁全面开放战略步入中盘

　　你能看到，年初公布的“生态合伙人计划”，其实是2B世界的开放行动。至于为何强调“全面开放”，跟开放维度有关。

　　蚂蚁诞生前，主要是支付层面的开放，工具属性明显。支付宝当年诞生在淘宝平台，后来出淘，本身也是大规模开放。后来以它为核心的阿里小微，开始在金融维度不断渗透，除了支付，还输出更多数据尤其信用、用户、技术等。

　　蚂蚁诞生后，开放要素不断增加。尤其是2016年蚂蚁首个“开放日”之后，呈现出日益清晰的节奏。蚂蚁金服生态业务负责人敏睿表示，在定义了蚂蚁“开放平台”之后，公司在三大方向不断地夯实开放能力：

　　1、基础技术能力开放。比如说AI、区块链等。蚂蚁区块链专利和专利量名列全球首位；

　　2、金融级的能力开放。安全、会员能力、大数据、AI营销能力等；3、应用级别的开放平台。如芝麻信用、花呗以及刷脸支付、小程序等。

　　很显然，此次“生态合伙人计划”开放的部分，主要侧重应用层面，但也兼有金融级服务，（尤其会员、大数据）以及基础的技术能力（AI）等。它几乎凝结了蚂蚁金服最为核心的能力。

　　过去我们说，蚂蚁版图与场景，始于支付，超越支付。此刻夸克认为，在更大覆盖上，可以说，蚂蚁始于金融，正超越金融。后者也是蚂蚁金服开放的另一关键维度。它正在渗透更多行业，更多场景。

　　这背后，既跟它的生态体系的完整性有关，也跟它的开放要素在金融等具体行业的落地探索成效有关。

　　如果将过去多年以支付宝为核心的开放行动视为围棋中的边角布局（更侧重实地、稳健、安全），今日的开放行动，可以说，正在跳向中盘，走向各个行业的中央地带。蚂蚁金服已步入一个关键的开放周期，它像一支楔子，渗透在许多行业，正在更多层面产生协同、催化作用。

　　值得补充一点的是，蚂蚁“生态合伙人”计划，有望重塑它与过往企管软件阵营的关系。过去不断有言论说阿里、蚂蚁会吃掉金蝶、用友们的市场，而几年来，我们看到的是，它们之间虽然有诸多竞争，但也持续产生不错的协同。这种动向也是对传统行业的尊重，能产生更多包容力，最大限度地维护过往数字转型企业的价值，尤其是蚂蚁开放的技术组合，可以防止许多投资变成沉没成本。

　　战略定位与商业模式更清晰

　　为什么这么说？那是因为，我们在“生态合伙人”计划中看到了蚂蚁金服的立场、价值观、节制精神。这是它聚焦、专注的一面。

　　刚才说了，“生态合伙人”出台，形式上确实像营销变革。它革新了蚂蚁BD与ISV们的关系，从简单分销走向利益共享、风险共担、生态共赢共治共洽的路径。

　　这有蚂蚁的节制。形式上，它当然可像微信小程序一样，直接面向商家开放。但许多商家没有独立技术团队，大部分缺乏技术与商业结合起来的能力。蚂蚁若放任开放，除服务同质化之外，可能会是一地鸡毛。后者却是ISV与平台服务商们的优势部分。它们大都侧重某一行业，有不错的技术与服务沉淀。只是在蚂蚁全面开放前，它们只能顺应蚂蚁BD服务，它们与蚂蚁都浪费太多资源与经验。

　　“生态合伙人”计划，就是蚂蚁一场2B的生态建构计划。如此，蚂蚁商业模式再度明晰起来：走出B2C、B2B以及B2B2C模式，走向S2B2C。

　　这里不展开B2C、B2B。关于B2B2C，其实就是“生态合伙人”计划之前那种BD服务背后的开放战略。第一个B当然是蚂蚁，第二个B是部分ISV、服务商以及商家。

　　过去，蚂蚁一端（B）提供相对完整的服务，支付为核心场景的时期，直接开放给商家，甚至触达C端。这里面，形式上有一点包揽的意思。

　　S2B2C与B2B2C的差异，一是蚂蚁一端，从过去方案模式走向积木化的敏捷响应模式，S背后有太多平台化、模块化、标准化的动向。S2B2C里的B，角色开始发生变化，它不再更多是直接接触C的商家，而容纳许多ISV与服务伙伴。后者就像阿里平台上的TP们。

　　这种模式，更自然的表述，当然应是S2B2bC。中间环节的丰富，就在于蚂蚁金服让渡服务给生态伙伴，通过赋能、共享合作，产生诸多适合具体行业的解决方案。

　　这不是说蚂蚁缺乏触达C端能力。它一直是云端一体模式，提供端端服务。在狭义金融服务里，它曾提供完整的方案，尤其是支付环节。2016年后，它在金融领域开始全面开放，平台参与机构大幅增加。而今，蚂蚁超越支付，超越金融，正走向更深更广的行业，它急需更多专业的伙伴加持。没有它们，蚂蚁不可能服务好更多小型商家与C端。

　　这也是蚂蚁从初创时期的金融科技走向“科技金融”的背景。老实说，当2016年蚂蚁明确强调自身Techfin的定位后，我们已经预感到它将落实大规模开放。因为，科技具有更强大的穿透力，能渗透更多行业。

　　这既是蚂蚁品类、场景的扩充，愿景与视野的扩大，也是它回归初心、聚焦核心竞争力的价值取向。

　　金融科技背景下的蚂蚁，只是金融的附庸。科技金融下的蚂蚁，金融只是它的关键场景之一。而它的底层世界，是技术、数据为驱动的力量。当然，就平台服务来说，蚂蚁是一家技术与商业有机融合的互联网平台。

　　刚才我们提到，蚂蚁局部甚至已呈现出T2B2C风格。T2B2C是个新概念，普华永道最新报告里首次提出。这里的T，当然更多侧重科技与智慧的要素，它强调的是技术的价值。

　　我们能看到，若只从生态合伙人计划开放要素的形态看，无论是支付还是通过支付沉淀的各种服务，都是软件形态的互联网服务。蚂蚁确实是一家技术公司。

　　之前，我们说阿里是一家技术公司，其中支付宝就是其中核心的组成部分。阿里的技术气质，当初就更多隐含在支付宝身上。

　　不过，强调技术，不等于说蚂蚁是一家“技术主义”的公司。纯技术从来不是阿里、蚂蚁的价值取向，利用各种技术解决现实问题、让天下没有难做的生意、服务好更多民众，才是它的初衷。这里面，商业要素与技术要素之间从来就是有机的结合。这也是阿里胜过本地乃至全球其他许多公司的优势部分。

　　组织管理、公司治理

　　如何解释这一面？其实，它仍然与蚂蚁全面开放有关。

　　蚂蚁始于支付，超越支付；始于金融，超越金融。这里面有蚂蚁内部组织的开放与共享，以及业务版图之间的全面协同。跟阿里集团过去一段一样，这背后是机制的创新、组织管理的创新，它也伴随着一个集团公司治理结构能力的提升。

　　“生态合伙人计划”，与其说是面向ISV与服务商的平台共治，毋宁说也是内部治理结构的优化。因为，它涉及到几乎全部业务板块的高度协同。

　　我记得逍遥子上任阿里CEO时，曾对“协同”一词表达过不同的意见。因为，那个周期，“协同”一度被视为内部捣糨糊、缺乏集约性、官僚症状的符号。

　　而今日的阿里集团以及此刻的蚂蚁金服，诸多变革，已大幅消除了3年前的大企业病症状。全面开放，所有要素不是平行开放，而是高度协同、积木化、敏捷响应的结构。背后有组织管理的革新。

　　当然，实现这一目标，仅仅靠制度与治理远远不够。它的底层是技术与数据的世界，数据、用户、会员贯通，技术围绕客户、用户的诉求，不断产生丰富的组合，这里面有高度平台化、集约化的趋势。它与外在的制度、组织结构、商业要素一起，促成了一个庞大组织的效能提升。

　　这一点，是蚂蚁金服两年来给予我的最大感受。我们在阿里集团身上，也看到了这一幕。

　　我想，这背后，应该跟整个阿里集团战略统一与落地有关。它当然也是文化与价值观再度统一。

　　蚂蚁金服既是阿里集团“五新”战略的关键部分，尤其是“新金融”。同时它也是新零售、新技术、新能源的核心构成部分。

　　美国经济学家、复杂性经济学奠基人布莱恩.阿瑟的《技术的本质》一书，辨析了技术诞生与演变于商业社会的价值。他强调说，复杂经济学视野中，新的商业模式背后，都有技术组合力量的价值。而“技术组合”，也是一种“技术体”，它是一种颠覆性力量。

　　在夸克眼中，蚂蚁金服的开放之旅，其实就是科技金融视野中的全新的技术组合力量。过去几年，它局部改变甚至颠覆了许多金融服务的形态，未来它有望在诸多行业重塑出全新的商业模式。

　　写到这里，基本可以了结我们对“生态合伙人计划”动向的理解。不过，夸克还是要再度补充两点：

　　一是竞争维度。

　　“生态合伙人计划”，其实也有蚂蚁破除微信生态的价值。微信胜在广泛的链接，尤其人与人，人与各种碎片化的服务。它的支付环节也受益于此。财付通能在短短几年超越支付宝交易笔数，确实有它的生态价值。

　　但我们也多次说过，微信的强大链接力的另一面，却是它无法在细分行业精耕细作。这不是庸俗辩证法。微信无论在金融科技的维度，还是科技金融的维度，乃至整个开放的视野，都难以匹敌蚂蚁的世界。

　　微信小程序备受称赞，但微信基因决定了，它不是一种真正的开放平台。同时，它也将“继承”微信缺乏纵深服务的缺憾。

　　对于过去两年微信生态与蚂蚁生态的开放之旅，我们能清楚地看到，它们事实上已经形成错位竞争。在我们看来，蚂蚁不但视野更为开阔，落地亦更深。

　　当社交风潮进一步褪色或者遭遇革新，无论是金融科技或科技金融维度，抑或是视野与未来发展空间，微信可能都会遭遇挑战。

　　二是全面开放战略之于蚂蚁金服估值及潜在IPO的价值。

　　刚才说了，蚂蚁全面开放战略已经步入中盘，正跳向诸多行业的中央地带。一切将会狭路相逢，短兵相接。这里不是战争，而是边界、交叉地带的商业创新。蚂蚁的赋能，将在未来几年呈现出更大的价值。

　　它有利于让外界尤其投资人看到一只蚂蚁的愿景与视野。

　　而更具有的部分，则是足以影响蚂蚁估值的战略定位与商业模式。我们认为，“生态伙伴合伙人”之类的计划，正是蚂蚁“科技金融”战略定位与S2B2CS商业模式的进一步确立与明晰。

　　这有利于投资人从技术、数据、商业化交融的视角观察这家公司。它确实是一家技术与数据驱动，技术与商业有机融合的科技金融服务平台。在这一维度上，它有望获得更有利的估值。上半年一次融资后，它的估值已达1500亿美元，属于全球最大的所谓“独角兽”。

　　不过，就像布莱恩.阿瑟对“技术组合”、商业模式、复杂经济体的论证一样，夸克认为，属于蚂蚁金服的荣耀，还远没有到来。未来是一个泛金融的时代，在许多层面，蚂蚁可能都不逊于阿里集团的商业价值。

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